如何设定权重:
1、一般一个岗位的考核指标有5~8个,而每一指标的权重一般设定在5~30%之间。
2、越是高层的岗位,他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大;越是低层的岗位,所承担的流程类指标的权重就越小,而工作结果类指标的权重越大。
3、定量类指标总权重要大于定性类指标权重。
4、根据20/80法则,通常最重要的指标往往只有那么两三个,如果有1个,那么其权重一般要超60%;如果有2个,那么一般每个指标权重都在30%以上;如果有3个,那么每个指标权重一般在20%以上。
5、为了便于计算和比较,指标权重一般都为5%的倍数,最小为5%。
具体操作时会请该岗位的任职者、上下游同事代表、直属上司、部门负责人、HR和公司绩效委员会成员代表组成专家组,按如下步骤来进行:
第一步,先对指标的重要性进行两两比较,排序,得出票数最高的指标排序组合方式即为指标的重要程度最终次序。重要程度越高,排在越前面,权重相应就越大,反之亦然。
第二步,根据指标权重的设置原则,由专家组成员对各指标所占权重进行设定,然后由HR进行汇总平均并将该结果反馈给各“专家”,然后,专家根据这一反馈结果,对各自设定的指标权重进行调整,最后由HR负责汇总平均(取整数),即为最终的指标权重。
考核权重设置时可参考:(1)严守20/80原则。主要考核指标应占考核总分的80%,非主要的不能超过20%。(2)围绕KPI指标。KPI指标是我们从公司指标、部门指标、部门职责、个人岗位说明书中提炼总结出来的,设置考核权重只能紧紧围绕KPI指标来进行,切不可此时再回头去修改或重新设置一个新KPI指标,这种不按程序或步骤的做法是不合适的。(3)始于经验法等。头脑风暴法、拍脑袋法等也有较为合理的一面,因为做出这样建议的时候,他们都是凭自己多年工作经验以及在实际工作的总结而提出的,并不是凭空乱想象、乱推测。试想,如果这些权重不依靠经验法而得到最初的设置,那能够靠什么得到呀?
考核权重设置时参考考核权重设置时参考