【12月10日打卡总结】一般，目录从以下几个

作者罗明更新于：2013-12-10 19:53 863

内容来自 2013-12-12 打卡话题

如何评估2013年公司绩效考核的效果？

绩效考核一直是企业推行的热点和难点问题，2013年各自企业的绩效考核推行的效果如何呢？我们应从哪方面去着手评估？该怎么来评估？等等，各企业和HR可能各有各的做法，一起来探讨学习一下吧，请问：
1、2013年你们公司的绩效考核的效果如何？ A、好 B、一般 C、不好
2、具体你是如何评估的？结合企业实际，请详细分享你对公司今年绩效考核效果的评估思路或报告。

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一般，

目录从以下几个方面进行解说

一、 2013年度绩效概述…………………………………………2

二、 2013整体成绩汇总分析……………………………………2

三、各中心PK汇总………………………………………………6

四、营销中心年度绩效成绩汇总………………………………12

五、品牌中心年度绩效成绩汇总………………………………15

六、生管中心年度绩效成绩汇总………………………………18

七、鞋业中心年度绩效成绩汇总………………………………21

八、研发中心年度绩效成绩汇总………………………………24

九、财务中心年度绩效成绩汇总………………………………27

十、信息中心年度绩效成绩汇总………………………………30

十一、人力行政中心年度绩效成绩汇总………………………33

十二、 2013年度小结及建议……………………………………36

2014年年度规划…………………………………………37

2013年度绩效概述

为了解公司2013年度工作完成情况和工作表现，保证公司全年回款目标的顺利完成，人力行政中心绩效部于2013年3月开始执行新的绩效考核，统计数据截止到2013年11月，考核按照“月度考核+季度考核（或者月度考核季度发放）”模式分单位进行。

本次参与考核总人数为：3962人次（截止到11月），其中：达标人数（大于等于85分以上）3132人次；标准总绩效金额4430100元，实际发放绩效金额4351390.5元，绩效平均分为83.1分，绩效平均达标率为0.7；

考核模式有：按月度考核（八大中心：人力行政、品牌、财务、生管、营销、信息、服装研发、鞋业中心），按季度考核（各分公司），不考核中心/部门（总经办、PPA箱包公司）。

2013整体成绩汇总分析

1. 整体成绩分布之平均分走势图

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通过成绩分布图我们发现：1、2月未作绩效考核，影响整体评估及绩效考核制度的有效推行，整体趋势为下降，各单位平均分最高为3月，最低为5、6月，3月虽然是最高，但是成绩基本上不具备参考价值，绩效在3月刚刚推行，很多绩效指标不具备衡量该岗位的准确工作。5月总体分数最低原因主要有：营销中心没有形成完整的计划制定及执行体系，订货计划有完整的数据分析支撑加上订货目标制定前期与客户的沟通不够充分，对客户在订货对应季节的渠道拓展情况不了解导致订货量每月达到预定目标、6月总体分数最低原因有：营销开店完成率完成32%、服装交期低至88.9%和市场退残高达0.6%

2.整体成绩之标准绩效金额

（略）

3.整体成绩之实际发放绩效金额

（略）

4.整体成绩之绩效达标率

（略）

各中心PK汇总

分中心绩效分析汇总（略）
2013小结及建议

1. 员工对于考核的态度是非常不认真的。考核在部门是流于形式的，是停留在纸面上的，我们希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，能够引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核结果出来大家都是差不多的，而且考核结果好与坏对于员工个人没有任何影响，因为下个月会出现补偿现象，在工业财务部就是一个很好的例子。我们的绩效单一化了，没有与其他模块进行磨合到位好，单纯绩效考核结果并不能发挥很大作用，因为其他模块建设急需跟进。

2.绩效考核的目的不明确：现状就是，绩效考核是为了给自己计算本月得了多少钱？包括我们的绩效管理制度都是一个样子，很明确的说明了如果计算、如何扣分、如何评定级别，这些种种都是为了一个字“钱”，太实在了，实行绩效考核，从公司角度是为了找到公司流程、制度以及其他方面的不足，找到公司的弱点，从个人角度，帮助自己认识自己的工作技能的不足，从管理的角度，帮助管理者更加了解员工，更加能够帮助到员工成长，而这些，都被淡化了，忽略了本职上的绩效考核，那么，我们就会单单从绩效金额出发看待问题了：多少钱？怎么算？到头来结果只能是“期望越高，失望越高、越失望越跳槽”。

3.绩效制度认可程度不一样：有些部门的员工对于公司的绩效考核制度认可程度非常高，认为公司的绩效考核制度是比较适合本部门实际情况的，考核的信度和效度也是比较高的（如直营部、商业财务部）。而另外一些部门呢，则对于企业的考核制度非常抵触，认为用公司规定的制度根本就没有进行考核（技术部门、行政、后勤的保安、清洁工等）。我们感觉非常委屈，没有办法平衡各个部门的要求。我们有100多个每个职种、岗位的工作性质都不同，各有特色。从实际出发制定绩效考核制度和考核指标看来是必走路线。

4.我们的营销中心考核的业绩，都是短期指标，本月回款多少，不能反应长期绩效，只能反应结果，不能反应过程；就是说：如果我要本月高绩效，我可以在前一个月先进行回款资金储备，前一个月拿一般般的绩效或者低绩效工资，为了绩效，这个行为是必然会产生的，因为分公司暂时没有纳入月度考核。或者说，本月回款高了，在月初就完成回款的85%，剩下的基本上没有什么回款情况，其他情况都可以基本不用关注此类等，这样操作势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化，因此必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标，将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。5.我们公司有很多绩效高手（部分文员），他们将本部门或者本中心的所有绩效都完成了，计划、总结全部包揽了此类工作，员工对于绩效制度最大的意见就是不了解，许多员工反应不知道公司的考核是怎样进行的、考核指标是如何得出的、考核结果是什么、考核结果究竟有什么用处等等，至于说自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就更无从得知了。经常出现的现象：拿绩效奖金换经验的情况，我们心中不忍又异常难受。

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