2014规划
绩效制定阶段、绩效实施阶段、绩效考核阶段、绩效反馈阶段整个绩效围绕以上五个步骤进行，其中我们每个环节都是串联起来的以时间节点的工作进度计划：
一、KPI制定阶段
我们经常会在目标值设定、扣分权重制定等方面出现偏差。
1. 追求关键业绩指标的多而全
部门经理认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行。有些岗位可以在5个左右，多的可以达到8个，但是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点之分了。我们担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外还需要通过其他的方式如部门文化的塑造等结合使用来实现这一目标，毕竟绩效考核只是一种日常管理的工具，不可能解决部门所有的问题。（这个目前我们已经初步达到了5-7个指标，具体的细化会在每个月分部门执行完毕，营造部门文化需要各部门以及主管实施）
2. 忽略指标的分解与转化
很多上级把本岗位的KPI也用来直接考核自己的下级员工。在这些企业中，主管级的指标大多数与经理级的相同，专员级的指标与主管基本相同，甚至专员级的指标跟经理的指标相差无几。为什么会出现这种情况呢，这是因为某些部门一级主管普遍担心考核自己的指标如果不直接放下去，那么他的压力无法传递（营销中心销售、直营部、渠道部、电子商务部）；、级认为考核压力的层层传递是对的，但是不同的层级和不同部门及岗位的员工所能控制和影响的范围是不一样的，考核他们的指标也就应当注意范围和程度，如果把部门经理的指标经过层层分解或转化到主管和专员，那么考核的压力也就层层传递了。（与上一个指标细化同时进行，指标分解细化和固化争取在9月份完成）
3.忽视被考核人的参与
很多部门经理认为制定考核指标和目标值是考核人的事情（研发中心各设计经理、营销部、电子商务部各主管、行政行政部、后勤部），不需要作为被考核人的下级参与，而且担心被考核人的参与会制造矛盾，被考核人会在指标和目标值方面与公司抬杠。如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋斗，因此必须让被考核人参与讨论考核相关内容并发表自己的意见。这样，公司一方面可以让被考核人对考核的理解更加深入，另一方面公司还可以清楚被考核人在完成目标值的过程中可能会遇到的资源不足等障碍并帮助其解决。只有让被考核人参与其中，被考核人才能够更加容易接受这些考核指标和目标值，并且在工作中时刻提醒自己朝着目标值前进，绩效考核体系才能更加完善有效。（取消绩效分数公布到部门经理级，修正到绩效分数公布对应到部门里面的个人，让部门经理重视参与指标制定的重要性）
4.参考数据准备不充分
在数据收集的过程中，发现很多部门的经理不重视数据的作用（研发中心设计部、鞋业中心制作组、版师组、营销中心副总助理、工程监理），在制定指标和目标值的过程中，他们往往凭记忆或者零散的几个数据就确定某项指标和目标值，根本就没有对企业数据等做出一番分析和讨论。有些干脆就不参考数据全靠“拍脑袋”。公司数据作为制定指标和目标值的参考依据是不可缺少的，特别是在第一次实施全面绩效考核的时候更加重要，否则制定出的指标和目标值很可能出现大的偏差，绩效考核的效果大打折扣。（营销中心电子商务部、渠道部、服装研发中心设计部），（无数据提供将会按照规定执行68分，同时积极配合客户部门进行调整，这个需要部门支持甚至公司的支持）
5.指标和目标的平衡性不足
在实行绩效中，公司级的指标和目标值分解到各个部门和岗位时，没有考虑部门或岗位之间的平衡性，出现不同部门之间或岗位之间的指标和目标值实现难易度有不少的差异，最后考核出现诸如“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成心理不平衡，导致对绩效考核失去信心并产生抵触情绪。（取消了原先的单份的绩效表单审核，一起进行工作对比以及出现绩效研讨指标会，这个需要继续做）
6.认为目标值定得越高越好
不少部门经理认为目标值定得越高员工就越能够更有压力的去为之拼搏（营销部、加盟部、电子商务部、制度指标）。我们发现员工因为高高在上、无法达到的目标值而怨声载道，认为公司是在变相克扣员工的薪水，士气变得低落了，转而工作态度发生改变，工作马虎不认真业绩下滑。目标值定得合适才是最重要的，让员工使劲跳起来能够摸得着，让大家感觉既有动力又有压力。（建议先调查市场环境后再进行修正目标值）
7.工作计划重视不够
一些部门经理认为计划赶不上变化，干脆不制定工作计划，也无需工作计划考核了（物流仓储部、服装终检组、鞋业中心技术部制作组、检测中心、配件部）。工作计划的作用在于指明工作方向、协调行动、预测变化、减少冲击、减少浪费、避免损失及使企业运营处于失控状态。在考核中，我们发现还有一些工作计划制定得没有符合“SMART”原则，事项模糊不具体，没有时间约束，没有量化的结果约束，这些都是不完整的工作计划，也是不容易衡量的。（绩效部门增设绩效表单审核项：重点在于各个岗位指标是否可考性、是否可衡量、是否有时间、数据输出是否责任到人）
二、绩效实施阶段
我们容易在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。
1.期初撒网期底打捞，绩效考核和日常管理割裂
我们在每月初将绩效指标、绩效目标值以及工作计划定好后，在考核实施期间就不管不顾这些期初定下来的目标和计划了，到了考核期底再来进行考核打分。这是一种典型的把绩效考核和日常工作割裂开来的做法，这样的做法容易让绩效考核流于形式，期初定好的目标值和工作计划根本就没有什么指导作用了。（绩效小组的数据输出将在20日，剩下的时间，绩效小组将细化到各个岗位完成值进行追踪）
2.绩效信息跟踪记录不全
部门经理一般不太愿意记录员工的绩效过程和结果信息，认为“份内”的事情都做不完哪有那么多的时间去搞什么绩效信息记录。
3.数据信息的准确性不够
进行绩效考核就无可避免地需要各个部门来进行数据信息的收集，数据收集需要增加很多的工作量，特别是在数据基础不好和初次全面实施绩效考核时，数据的收集更是费劲，大家对绩效指标的定义理解不透彻或者不愿意花时间去理解，或者一些数据收集人员根本就没有参与指标体系设定的讨论而不知指标的来龙去脉，所以得出的数据结果可想而知了。数据不准确造成了绩效结果的不准确，给员工的工资奖金计算带来很大的误差，绩效分析和绩效改进也无法做到准确。（进行指标梳理，数据链的概念将要传递到全员，让全员进行到数据收集，形成数据链，目前财务对生管、营销以及内部的数据链初步形成雏形）
三、KPI考核阶段
我们容易在定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差。
1.定性指标打分尺度不一
很多定性类的指标在不同的考核人笔下打出的分数相差很大，或者出现同一考核人打出的分数“趋中”现象。这是因为各部门经理的背景等差异造成对定性指标的理解不同，他们对考核的尺度没有进行统一协商达成一致，当然也不排除部分“老好人”。（研发中心各设计师学习满意度、研发中心技术部版师各学习、配合满意度、行政中心满意度调查）（出现这些情况我们建议集体打分占一定比例的方法或者是“强制分布法”，或者组建由人力行政中心、总经办组成联合检查小组进行现场打行政中心满意度，在一定程度上解决这些问题。）
2.对绩效考核结果运用单一
不少部门经理认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核结果只是绩效工资奖金发放的依据，所以只要得出一个绩效考核系数结果就可以。绩效考核结果是业绩改进的参照基础，有了这些结果我们才有了提升的基础线，才能有的放矢地投入资源进行业绩改善。（出现这种问题我们绩效部门需要加强绩效培训工作，将正确的绩效管理理念传输给全体员工并帮助他们提升绩效结果的运用技能。培训时间待定）
四、KPI反馈阶段
我们对绩效沟通的必要性和重要性可能认识不足，以及绩效沟通的技巧需要提升。
1.认为绩效反馈没有必要
很多管理者不愿意花时间来进行绩效反馈、交流和沟通，认为沟通没有什么必要。这些人都忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有绩效沟通反馈，上下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致，下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时他也不会注重绩效改进工作。（营销中心各部门是以业绩说话，由于前期目标值过高，目前并不重视如何进行改善计划制作了：麻木）
2.绩效面谈走形式不具体
在绩效面谈的过程中，一些考核人和下级员工不愿意在绩效面谈表上写上具体的沟通结果，只是写上诸如“一定要在下一周期中表现更好”之类无关痛痒的话，另一些干脆就不做任何记录。孰不知绩效面谈文件记录是绩效改进的重要依据，也是作为将来培训、晋升、工资调整等激励的依据，如果记录不详细将对未来的人力资源管理和管理者自身的管理工作等带来麻烦。（绩效小组将需要制作出如何进行有效的绩效面谈PPT并经PPT版本以及文字版本进行分享）
二、项目工作：
1月：做好晋升数据汇总与分析（八大模块建设）
2月：考虑并提出2月绩效核算方案并审核通过实施
3月：与商业财务、营销副总沟通分公司总经理绩效运作流程，导入系统运作流程图、修正《绩效管理规定》以及《续补规定》的部分内容
4月： 修正工业财务部目标、指标，导入系统运作流程
5月：针对已经固化的指标的部门，进行制作KPI指标体系：即指标解释、指标成绩汇总等（目前只是做指标统计以及指标完成值统计，未进行梳理以及解释以及分类别进行建档）
6月：提升自身HR专业能力，并有针对的进行绩效管理模块进行培训6-12月：制作《绩效管理指导手册》
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