【12月12日打卡总结】昨日分享了2013年

作者天王2013王祝... 更新于：2013-12-12 14:44 777

内容来自 2013-12-13 打卡话题

如何完善2014年公司绩效考核体系？

在进行2013年绩效考核推行效果的评估时，必然会发现绩效考核体系推行中存在的一些问题，而这些问题正是需要我们在2014年去完善的，那么，请问：
1、2014年公司的绩效考核体系，你会重点做好哪方面的完善工作？
2、具体又该如何来完善？结合企业实际，请分享你的思路和想法。

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昨日分享了2013年你们公司的绩效考核的效果，从绩效管理、制度、效果来看相对良好；今日继续谈谈2014年绩效考核体系完善工作，如今只能用想法来说明：

一、2014年公司绩效考核体系，重点及完善方便

在2014年的绩效考核体系中，前公司需完善人的问题、态度的问题、管理团队问题、公司效率问题四方面进行阐述。

二、结合企业实际的想法

1、人——人的问题

一人为员，二人随从，三人成众。人是企业的关键，也是执行任何事情的重点，绩效考核制度在与HR的执着，团队的配合，全员的拥护。

1）绩效目标的明确

绩效源于目标，明确目标是做为一人（老板）的信念。《我是特种兵》中特种兵为的信念只有为国为民为使命。“我们是傻子，我们的脑袋被门夹坏了……”他们明确的目标就是成为兵王、特种兵中的特种兵。

因此，目标一动摇、一盲目，整个绩效考核体系就出现裂痕。有些是永远的伤。

2）绩效执行的宗旨

绩效续于宗旨，企业执行绩效的宗旨在于更好的取得利益（有效益、效率、利润、市场影响力等）为企业一个目标又一个目标垫定基石；员工受绩效管理的宗旨在于多劳多得、劳有所得取得物质上、精神上、欲望上等的成就，为自己的职业生涯甚至创业打下一个基础；客户得到产品的宗旨是物美价廉、品质保障的最基本心态，因此双赢、三赢甚至多赢是绩效为员工、企业、客户甚至经营商达成共识的目的。

3）绩效考核的可控

绩效持于可控，绩效考核中的数据来源的可控性管理是产生绩效的最佳数据。当数据失真、不客观的话，绩效就达不达不到可控、流于形势甚至夭折，因此在设立绩效考核指标在于可考核、可恒量、可追塑、可改进。

4）绩效结果的反馈

绩效进于反馈，良好的绩效有一个良好的反馈机制来优化、改善绩效使之完美再完美。在绩效面谈与绩效沟通中，得到有效的信息，筛选有效的信息，解决沟通的矛盾、冲突使考核与被考核达成共识，是一项重点工程。也为绩效提供发展的信息来源。

2、心——态度问题

一直有这样一句话：有德有才，重用之；有德无才，培用之；有才无德，慎用之。因此态度问题决定了企业的用人才梯队的建设。用好人企业必发展，用不好必阻碍。

近期，《我是特种兵之火凤凰》挺火爆的，我看完好继续看了第一部与第二部后，挺多感悟，1）全国各地挑选出的精英中的精英，每个连队的兵王。在惨酷的训练中脱颖而出的精英中的精英，特种兵中的特种兵。过程中，有多少有能力、有兵王呢！而第一部的庄炎凭着个人的天份与努力加上苗连、陈班、老炮班上的将心比心教育下拙壮成长、心智的成熟，成为了特种兵的特种兵，因此对于态度的问题总结出：

1）无情淘汰

2）以心教心

3、队——管理团队问题

到新企业上班将近半个月，菜鸟要与老鸟能够同心协力是时间、菜鸟的能力认为、与一些管理团队的小技巧。在新企业发生的两件事，我总结为：

1）蚂蚱管理故事

空降兵的我来到新企业处理的一次品质事故：

2013年11月25日接到一张义乌订单，包装车间被分为两派（现取名A派与B派），2013年12月5日该订单顺利完成了并交货了。然，问题来了，交到客户手中后既然发生了产品50对一箱里面即然有3对没有包装直接打包发货——直接说明为工人麻痹大意导致不应该出现的质量问题。

在调查过程发现A派指责B派，B派埋怨A派的情况。最终确这为B派的问题，而A派也抱着看好戏的态度。于是，我与老板沟通处理建议为：事小无须大动作，针对A派通告批评为主。而为了能够让包装车间同心，B派也付连带之责。老板同意了我的处理方式。当通知下去后，我成了包装车间的“魔鬼”领导。

时间很快今天为12日，看看他们对我的态度与他们同心协力、相互帮助、相互监督的工作。这个黑脸笑出了白牙……

2）斗鸡管理故事

12月1日，我正式加入新公司，成为新公司的一员。因新公司姓王的很多，我也姓王。“王八”、“乌龟”领导在这种中小企业传得沸沸扬扬。我无语。然，既然连公司高管也为这种心态对我这个空降兵！~

因公司在搬迁，现事多，任务重。老板要我协助现生产厂长（人称老大）配合进行车间的搬迁任务。两个任务，老板要求我协助、他为主导。经我与老板沟通后为一人一个任务，我新他后。老话说得好：是驴是马，拉出来溜溜就知道。

最终我们按期完成好了任务。昨日会议，我与他都得到老板的表扬。他看着我笑了，我看着他也笑了。这笑不是完成任务的笑，而是驴友对驴友或马友对友的斗鸡管理中的相惜相知……

因此绩效的团队管理是“斗争“中得到团结上进的表现。方法、技巧、是团队管理的公交。

4、变——效率问题

前公司，因生产工序问题，一直增加人员。招聘专业人士进行扩张（比如：做物流很专业又开始组建车队）一直扩大，导致资金链放大。造成摸索中的时间、资金、人力物力上的浪费。而现公司，则为注入资金得80%股份进行外协、承包给专业人员进行管理。因此，在时间、资金、人力物力战都有一定的保存。而激励就是动力。现公司有六个承包单位协助。而获利最大的还是公司。

看着现任公司对现有操作模式，让我想起了前任公司，在对无法达成所需的车间“食之无味，弃之可惜”挣扎，引起了反思——

绩效之变——效率问题总结出三：

1）机制之变——专业人做专业事

2）大鱼吃小鱼——有效的扩大

3）鸡肋——该弃就弃之

一周的时间真快，本周分享都为临阵磨枪完成，不到之处。请多多谅解！~

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