【12月12日打卡总结】从绩效管理程序来说,

从绩效管理程序来说,它包括绩效准备、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果。
一、绩效准备
1.确定考评组；
2.确定被考评人；
3.确定考评的事项及分数；
4.绩效制度（如：流程、奖励、违规、扣分、加分等注意事项）；
二、绩效实施
开展绩效人力资源部，一个人是很难开展的，所以可以采用抓住两头，吃透中间，两头是指：领导和员工，中间是指：中层领导，比如：我们公司是以分公司——销售部，因为各个区域都不在一个城市，分公司经理又比较忙，这是人力资源部，
1.用PPT，比较生动的概括绩效制度、流程，尤其是奖励，一定要让他们知道好处；
2.相隔一天以后或者一周之内，在一起组织学习绩效，并且尽可能的让参与者及时发表意见，如果有不太理解或者重点，要单独重点介绍，避免一些员工扣分，丢分等；
3.发放到考核者及被考核者手中，确认；
4.在执行的时候，要确保数据准确，或许对于别考核者心里有些抱怨，要给他们空间抱怨，然而我们采取用数据说话，先使用1-3个月，看被考评者的工资浮动差异，让他们知道这样做谁的利益最大。
三、绩效反馈


此图可见是由KPI=（销售计划达成率+回款计划达成率+业务增长率+新客户开发数量）+行为考核（周报完成情况（5分）+新产品推广度（5分）+客情关系维护（5分）+团队业务知识分享（5分），同时还要把行为中具体细分，是否有申诉等环节。
四：绩效考核结果
试用绩效过后，我们有着另一份期盼，被考核者是不是能看到工资的增长，事实上，员工还是很开心的，随着公司的目标不断提升，我们对细节也会继续修改。



2、具体你是如何评估的？结合企业实际，请详细分享你对公司今年绩效考核效果的评估思路或报告。
我们公司的绩效考评分为月度和年度两部分，月度的绩效考评是为了发放月度绩效奖金设置的，年度的绩效考评是全年对员工具体工作的表现进行考评。
1、月度绩效考评
我公司根据员工的岗位级别划分了不同的绩效奖金考评档级，分为总经理级（含副总经理）、部门经理级（含部门副经理）、业务经理级（含业务副经理）、业务员级（含业务员一级和二级），每个档级的绩效考核奖金不同，同时按照不同的考核维度对业务和职能部门的员工进行考核，每月月初由人资专员向部门经理发布上月绩效考核的通知，部门经理按照《公司月度绩效考核方案》中规定的项目对部门员工进行考核，业务部门主要从月度工作完成量、单证差错、报关报检及时率、考勤、着装等方面进行考核评分，职能部门主要从工作差错率、考勤、着装、工作责任心等方面进行考核，各部门经理将部门每个人的考核分数汇总后报给人资专员，由人资专员按照分数核发上月绩效奖金。
2、年度绩效考评
我们公司的年度绩效考评又叫360度全员民主测评，主要是对所有员工进行一个年度的工作评价，具体如下：

考核内容及方式
（一）对部门经理级人员的考核
对部门经理级人员（含副经理）考核主要采用公司领导打分、同级人员和直接下属评议测评的方式，考核内容及权重分配如下。
1．对业务部门经理级人员考核的主要内容及权重
（1）业绩指标和经营质量（50%）：业绩合同中利润指标、管理费用指标和单项控制指标完成情况，加强贸易网络建设，提高市场竞争力和创效能力的落实情况，未发生安全事故，业务风险自我防范情况。
（2）谋划与开拓创新能力（20%）：单元整体管理意识，谋划未来，理顺国际贸易业务，促进协调发展的能力及落实情况；单元创新贸易手段以及开发新业务品种、新市场完成情况。
（3）基础管理（20%）：发挥单元一体化运作、组织、协调水平，公司各项制度的贯彻落实力度，对本单元（部门）及相关单位业务管理、资金管理以及注重人才培养，新员工业务培训及时性和效果，发挥员工积极性的情况。
（4）服务水平和作风建设（10%）：管理者的工作作风，为基层单位、客户及员工服务的意识、能力和水平。
2.对职能部门经理级人员考核的主要内容及权重
（1）基础管理（30%）：公司各项制度的贯彻落实力度，职责工作目标完成情况，对本部门岗位流程、制度建设、职能履行以及注重人才建设和培养情况，新员工业务培训及时性和效果，发挥员工积极性情况，资金管理、风险管理、安全管理等方面是否与公司发展战略目标相匹配。
（2）谋划与开拓创新能力（30%）：管理者的组织观念、责任意识和协作意识，能否谋划未来，建立完善与业务发展相适应的管理机制；在履行工作职责过程中的管理思维、方式方法，能否用科学有效的思维方式方法去解决实际问题，为公司发展保驾护航。
（3）服务水平和作风建设（20%）：管理者的工作作风，监督、指导部门及单元工作能力，为基层单位、客户及员工服务的意识、能力和水平。
（4）工作指标（20%）：年度工作部署安排的科学性、系统性和可操作性，业绩合同中部门费用指标、其他指标完成情况，未发生安全事故。
3.考核权重分配
对部门经理级人员的考核分三个层次进行打分，分别是公司领导、同级别人员和一般员工，其中：
（1）公司领导权重占50%。其中：
总经理主管的部门：总经理权重占70%、副总经理（或总会计师）权重占30%。
副总经理（或总会计师）主管的部门：总经理权重占40%、主管副总经理（或总会计师）权重占40%、其他副总经理（或总会计师）权重占20%。
（2）同级别人员（部门经理级人员）权重占20%。
（3）直接下属（本部门一般员工）权重占30%。
（二）对普通员工的考核
对普通员工的考核采用本部门经理、本部门员工、与被考核员工工作关系密切的其他部门共同评议的方式，考核内容及权重分配如下：
1.考核内容
（1）工作实绩（60%）
① 对于业务部门员工，主要考核岗位业务指标完成情况、工作质量及服务意识和态度。其中：
岗位业务指标完成量权重 40%
工作质量权重 40%
服务意识和态度权重 20%
② 对于职能部门的员工，主要考核岗位职责履行情况、工作效率、工作量饱满度及服务意识和态度四个指标。其中：
岗位职责履行情况权重 35%
工作效率权重 25%
工作量饱满度权重 20%
服务意识和态度权重 20%
（2）岗位工作表现（15%）
主要考核工作态度（包括责任感、创新性、协作性）、劳动纪律两个方面。其中：
工作态度与劳动纪律权重 60%
风险控制与安全责任意识权重 40%
（3）业务知识水平和能力（15%）
主要考核本岗业务知识熟悉情况、业务操作技能和分析解决问题能力。其中：
业务知识熟悉情况权重 40%
业务操作技能权重 20%
分析解决问题能力权重 40%
（4）创新及自我学习的意识和能力（10%）
主要考核对本岗业务及操作的创新意识和能力。
2.考核权重
部门经理班子、本部门员工、其他部门对一般员工的考核权重分配：
部门经理班子 60%
（若部门设副经理，部门经理：副经理权重比例为7：3）
本部门员工 30%
其他部门 10%
考核实施及考核机构
1.综合办公室作为公司人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，组织公司对部门经理级人员的年度考核工作，指导和监督各部门内部员工绩效考核工作。
2.各部门负责组织本部门内部员工的年度考核工作。
时间安排及流程
1.以年度为考核周期，年终进行综合评定，具体考核时间根据公司的工作安排确定。
2.由综合办公室下发具体考核要求，组织对部门经理级人员进行考核，各部门同时组织本部门员工的综合考核，并将考核结果在考核开始之日起5个工作日内报综合办公室。
考核结果的应用
考核结果等级

分数段 85-100分 75-84分 60-74分 60分以下
等级 A B C D
含义 优 良 中 差
考核面谈与绩效改进

1.考核面谈
员工考核的目的之一是员工个人充分了解自身的优点和不足，需要根据考核结果，直接上级对下属的工作、培训与发展进行指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。
考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
1．让被考核者了解自身工作的优、缺点；
2．对下一阶段工作的期望达成一致意见；
3．讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
2.绩效改进
每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订员工绩效改进计划书。
考核结果的管理
考核结果反馈
被考核者可以了解自己的考核结果，综合办公室应在考核结束后7个工作日内，向公司领导汇报考核结果，并在汇总考核分数过程中请纪检监察人员督察。
考核结果归档
考核结束后考核结果作为档案资料，由综合办公室负责归档保存。

以下是我公司年度绩效考核的表格