【12月13日打卡总结】271原则：20%优

271原则：20%优秀，70%中等，10%不合格。

摘抄哲译

有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

摘抄俏罗成：

1、2014年公司的绩效考核体系，你会重点做好哪方面的完善工作？

绩效考核体系的建设与管理工作如同培训体系一样是一项系统性的工作，它包含绩效管理制度和方案的制订、绩效目标的设定、考核方式的选择、绩效指标的提取与确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈、绩效文化塑造等等，因目前我司绩效管理工作流于形式，假设我负责绩效工作我会有自己的工作方案。

2、具体又该如何来完善？结合企业实际，请分享你的思路和想法。

一、规范工作标准明确职责分工

    推动绩效工作前听取总经理与企业高管对绩效工作的指示与意见并基于客观实际（发展阶段、基础管理的规范、架构与职责的明晰等）建立一套绩效考核管理制度，管理制度前期不需要过细，只要能够保证绩效考核工作大的方向、阶段性目标的实现就行、检查绩效推行进度的措施、绩效考核的公平、公正、公开、客观原则等。

    成立绩效考核委员会，由总经理负责、人力资源部执行、各部门积极支持与配合，分工明确：直属上级是考核人，下属是被考核人，人力资源部负责绩效工作的推进、检查、督促等、奖惩措施的设定与兑现，对考核人提供支持与指导的角色服务。

二、绩效目标的设定

    目标是指绩效管理的整体目标，结合公司的发展阶段、战略规划，年度的人力资源战术规划，公司的年度经营目标及总经理对企业管理要改善的方面、指导性意见，调研一线员工的对推行绩效工作的看法，公司管理层团队的意见等，编制绩效考核方案书，明确绩效考核工作的年度、季度目标，考核周期的设置、绩效激励措施要与考核周期对应。

三、绩效考核方式的选择

   绩效考核的方式有很多。工具的选择要结合公司的客观实际，BSC、MBO、PBC、360℃、KPI等等都各有各的优点，这些都是实现绩效目标的手段之一，对于绩效考核方式的选择，不再采用360度考核的形式，个人感觉360度在岗位晋级评估用比较合适，基于公司已经推行了一年的周计划周结果的管理方式，结合公司的客观实际，我将采用（MBO+KPI）组合模式，部门用MBO形式，周期为半年度考核，岗位采用KPI方式，周期为季度考核，在考核周期上我不会采用月度考核，因为公司有一定的规模，考核太频繁会在一定程度上影响工作，给自己的工作增加阻力，鉴于公司的发展尚未进入成熟稳定期，也不会满目的去追求BSC模式，BSC注重的是用一种平衡的思维（财务与客户、内部流程与学习成长）实现公司战略目标。

四、考核指标的提取与确定

    考核指标只取关键性定量指标，并尽量符合SMART原则，部门考核指标基于公司的年度经营目标、部门职能等取8-10个关键性指标，岗位的考核指标取5-7关键性指标（基于客观数据的定量为基准），基于部门职能、岗位职责分析等工作而来，指标分解与提取完成后，建立考核指标库，落实到每一个岗位，签订岗位绩效考核责任书，作为判定绩效激励措施的依据之一。

五、绩效推动与实施

  依据绩效管理制度与绩效管理委员会的职责分工，被考核人的上级承担绩效考核工作的实质性责任，在绩效考核推动上人力资源部在推行前期做好相关的培训工作，将绩效考核工作的管理、原则、方案宣贯到位，依旧采用与岗位工资挂靠的方式推进绩效工资，绩效工资依据绩效系数（基础值、目标值、挑战值）设定对应的绩效激励、并预设一定的奖金给前期绩效工作做的好的部门作为奖励，规定绩效工作的推动程序、考核人要关注考核的结果，也要关注绩效考核的过程，注重绩效面谈与反馈这一环节。人力资源部与绩效岗位任职人员推举幕后，依据考核周期定期召开绩效专题会议、总结改善。建立绩效申诉通道，复议、终议。

六、绩效面谈与反馈

   绩效工作的最终目的不是为了如何发放与扣减绩效工资，更重要的是激发员工的潜能，输出更高水平的绩效，齐心协力实现公司的战略目标、基业长青，我个人始终提倡这种思维：工作行为不好结果注定不好，依据人的特性，工作行为的改进在前期必须要有标准参考与监督机制。绩效沟通成为绩效考核体系最重要环节之一，并且保留绩效面谈的记录、考核人与被考核人共同签字确认，使得绩效考核体系成为一个封闭的循环。可以预见的未来，绩效管理将会更加注重过程管理。

如图附本人设计的绩效面谈表一份 ,仅供参考：七、结果导向文化塑造

  文化的塑造需要长期的积淀过程，塑造期间需要结合公司的环境、传递公司绩效工作的价值观、树立绩效工作做的好标杆人物、定期的会议召开与奖金兑现意识、通过各种企业媒介与培训宣导绩效工作的成就，表达对绩效工作的认可。

   绩效考核工作对企业的规范性基础管理与工作执行力有着不可替代的作用，同样绩效工作有很多种方案，我们要做的就是结合公司的管理背景、企业文化制定出一套适合公司发展的绩效工作方案，毕竟对于公司来说，只有最合适的才是最好的。

摘抄：牵着蚂蚁流浪07:30 记录

绩效考核是人力资源管理的重要内容，更是企业管理最强力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提升每个企业成员的绩效，最终实现企业目标。有效的绩效考核，可以改善组织的反馈机制，提高员工的工作绩效，更可激励士气，还可以作为犒赏员工的合理依据。但要做好绩效考核，就涉及到方方面面，需要人力资源部会同其他部门乃至整个企业做大量的工作。

一个完整的绩效考核体系包括有考核指标、考核形式、考核条件、考核原则、考核方法、结果反馈与运用等子系统。那么，一个完善的绩效考核体系，则应该在这几个子系统上都尽量做到科学合理，尽善尽美。

一、绩效考核的指标

通常企业的绩效考核可能是业绩考核与能力态度考核两个指标占据最大的比重，甚至只有业绩考核指标。这样的考核仅仅是对员工的工作表现和自我表现作出了评，而忽略了以该员工为中心，企业内外部关系层面的综合考评。按照BSC平衡计分卡绩效考核的观点，全面的绩效考核内容应该从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习成长四个层面来综合考量。

当然，以上四个层面的考核，企业处于不同的发展阶段，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，应该进行不同的组合和不同的考核权重。

二、绩效考核的形式

1、按照考核的主体分类，一般分为主管考核、自我考核、同事考评和下属考核。有条件的企业可以引入客户考核，即“360度考核”。从全方位的角度对考评对象进行考核。

2、按照考核的时间分类，可分为日常考核和定期考核。

3、按照考核结果的表现形式，可以分为定性考核和定量考核。

三、绩效考核的条件并非所有企业都能实施绩效考核，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到部门及个人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。

四、绩效考核的原则

1、公平、公正、公开原则。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。不公正，就无法让被考评人心悦诚服、奋起上进。不公开，则无法保证绩效考核的民主。

2、客观考评的原则。所有的绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感******彩。

3、有奖有罚的原则。依据考绩的结果，有赏有罚，有升有降，不仅与精神激励相联系，还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系。只有这样，才能达到考绩的真正目的。

4、避免考核出现晕轮效应、趋中效应、近期效应、偏见误差、对比效应等考核误差。

5. 系统原则：各岗位的绩效考核指标综合起来要能够反映企业的总体目标和业务流程的要求，使绩效考核结果能够反映公司目标实现情况及其存在的问题；

6. 适用性原则：考核中所需的人力、物力、时间都要为考核人和被考核人的客观条件所允许

五、绩效考核的方法

绩效考核的方法实在太多，这里主要介绍行业运用最为广泛也最为有效的绩效考核方法，有目标管理法（MBO）、关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）。

六、绩效考核的结果反馈绩效反馈可以说是绩效管理的最后环节，又是新的绩效计划制订的重要依据，贯穿于绩效管理的全过程，是做好企业绩效管理的重要环节。而这个环节往往是绩效考核过程中被严重忽略的。大多数的企业实践中，“重考核，轻沟通”甚至于没有绩效考核结果的反馈面谈，这样往往起不到绩效考核应有的效果。值得我们HR深刻反思。