【12月26日打卡总结】一．2013年度任职

作者 nabisapp... 更新于：2013-12-25 19:25 578

内容来自 2013-12-26 打卡话题

如何完成2014年度人力资源部门工作计划？

总结过后，更重要的是要做计划，2014年你们HR部门有哪些工作计划？具体该怎么来做这个计划？因各企业情况和HR工作特性不一样，大家可能各有各的做法。那么，请问：
1、你有没有做2014年度HR部门的工作计划？ A、有 B、没有
2、如果有，请具体分享你是如何完成这个计划的？晒出你的计划更好哦。
如果没有，结合企业实际，请试着完成这个计划，以备留用。

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一．2013年度任职情况总结：

本人从2012年12月11日入职到2013-10-29日，担任人力资源部副部长，主要负责人力资源部门的日常管理工作及人力资源板块规划工作。在将近一年的时间内，本部门从原来的6人缩编到目前的4人，其中一人离职，一人划归财务部。虽然人员减少，但是对部门内部的管理工作起到好的作用，对人员职能职责进行了更明确的划分，一人负责招聘培训工作，一人负责薪酬福利工作。

经过职能职责的明确分工后，新建立了《内部讲师管理办法》，为企业选拔内部讲师，节省外部培训开支，及为将来组建湘牵学院提供了培训讲师锻炼平台。

上半年对历史遗留下来的两起劳动纠纷案件，经过合理的引用法律法规及与员工多次耐心沟通，及领导的支撑和决策下，成功化解矛盾，牵引机车厂谭卫东工伤赔偿纠纷得到解决，比预期费用缩减了7万余元；牵引机车厂吴慧英因病致岗位变更纠纷也在湘牵锅炉赵总等领导的支撑下圆满解决。

由于以上劳动纠纷，使我感觉到员工的法律意识越来越强烈，于是通过内部指导，并修改部分文件格式，如《解除劳动合同证明书》等，严格要求规范填写，目前已经形成统一格式及操作规范，避免产生不必要的劳动争议。

在渐渐了解公司人力资源管理现状后完善了《考勤管理规定》、《工作服管理规定》，并邀请生产车间部长、副部长、主任、班长对于规范考勤要求召开会议，在车间各级管理干部的理解和支持下签下承诺书，使责任落实到管理干部，从管事不管人开始起步到管事也管人。虽然目前还有很多不竟如人意，但是只要朝好的方向前进通过时间的积累总会有好的收获。

在2013年下半年通过岗位调查工作的开展也发现很多问题，从各部门提交上来的情况，对于饱和度分析结论明显有水分，为了更科学的分析，于是从部门内部开始试行工作日志制度，要求下属每天填写工作日志，一是了解工作饱和度，二是使员工做事有计划性，也有始有终；三是方便掌握工作开展进度，方便沟通，随时指导及协调。通过一段时间的试行想通过公司平台在全公司范围内展开。对于非一线部门的员工工作技能及工作饱和度评估将会产生一个更加科学的依据。

2013年11月份开始，调任总经办副主任，为了梳理技能骨干员工，于是在部门领导的指导下和生产、技术、质量管理部门的协助下开始策划及实施技能评定方案，通过此方案不仅可以梳理出一线技能骨干员工，而且也为14年完善招聘培训体系奠定了理论基础，不仅了解到一线员工在2014年针对性的培训方向且为招聘合格人员提供了理论基础。

但是，2013年预计实施的薪酬体系和绩效体系建设始终未能达成，主要是对情况了解不够充分，2013年年初为了推行绩效体系，本人组织了三次《目标管理与绩效考核》的内部培训，准备先建立完善绩效体系，但是在策划过程中与之环环相扣的经营目标大纲未出台，预算机制未建立，及薪酬现实情况的复杂程度导致绩效体系未能建立，只能从零开始进行部门职能职责和岗位调查。并重新制定薪酬体系方案。在9月份根据公司现实情况制作了薪酬体系方案，目前也准备结合绩效管理方案从总经办开始试行效果，待评估后再向其他部门推行。

二.2014年度经营目标

1.通过2013年内部培训的经验积累，将对培训工作进行重大调整，在2013年培训费用的基础上下调50%，及35万以内；

2.通过2013年年底的岗位技能评定，筛选出技能骨干员工，结合CIS的开展，在2014年上半年完成员工手册编制工作，规范公司人事制度管理，从制度和行为准则上开始落实企业文化建设；

3.通过内部培训工作，使部门人员一岗多能，实现岗位可互换化，建立部门内部人才梯队；

4.根据新的组织架构，完善薪酬体系和绩效体系建设工作。最终在2014年度建立起公司成熟的薪酬和绩效体系。

三、完成本单位2014年度经营目标的保障措施

1.为达成第一个目标，将通过聚成商学院的视频课件对公司需求而目前没有培训讲师的情况下实施视频课程，以减少外部培训费用；通过2013年的内部培训开展所积累的讲师力量，从各部门中调出精干力量进行内部培训，以降低培训总费用；

2.通过2013年度的岗位技能评定，筛选出技能骨干员工，建议公司拿出具体方案，拨出专项资金，保护技能骨干员工，实施竞赛制度，及师徒制度，不仅保护了技能骨干员工，也为人才梯队建设给予保障。对于新招销售类和技能类人才实施实习部门及用人部门追责制，人员流失必须对部门主管进行考核。

3.对于第三项目标达成，全司任何部门必须对部门人员进行初步评测，了解其技能水平及缺失，然后由部门领导签订责任状，对内部员工进行培训，并在年末重新测评部门人员技能，如未达成责任书要求，则必须对部门领导追责，如达成则给予重大奖励。

4.对于第四项目标，根据总经办计划，将在总经办内部开始试行，如效果好则逐渐从各个部门开始推行，如出现不配合且阻扰推行的部门领导则请公司予以解除其岗位职权，换人来做，而且要实施此重大改革必须由部门一把手签订责任状，包括员工解释沟通工作也在职责范围之内，否则只管事不管人的情况再度发生非总经办之力能够推行下去，2013年及以往4*8绩效飞轮的推行失败的原因也正在此处。希望公司也能就2012年底人力资源部工作总结及2013年工作计划中关于绩效体系的实施方案的具体内容予以考虑。绩效体系和薪酬体系环环相扣，不管是目标管理的绩效考核还是4*8绩效飞轮都在开篇讲到，绩效工程就是一把手工程，如继续靠一部门之力实难做到，请公司决策层慎重考量。

四、2014年度成本控制目标

1.2014年骨干员工流失率控制在15%之内；

2.培训成本控制在35万之内，比2013年下降50%以上

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