今天话题内容涉及到年度考核结果排名、年终绩效奖金公平合理的问题，结合自己工作经验，分享以下几种操作方式。
1、系数制。
这种做法在国有企业、事业单位或较规范民营企业运用比较多，重点有以下几个方面的内容：
（1）确定奖金基数。由公司高层根据当年经营效益、人员规模、周边企业情况等，确定当年人均年终奖金基数，即人民币多少元。
（2）确定部门系数。公司领导、HR部门根据部门工作对公司贡献大小、工作难易程度、复杂程度等因素确定各部门奖金系数，最低0.7，最高可达2.0，然后给予公布，如有疑问，由HR部门、各部门长给予解释。
（3）确定员工系数。主要由部门长、副总共同按照部门内不同岗位的工作难度、对部门绩效贡献大小、绩效考核情况等，确定不同的系数，并在部门总奖金基础上计算出系数为“1”的奖金值，各系数与之相乘就是对应人员的年终奖。
（4）需有管理办法。这种操作方法涉及工作比较多，一般都需要制定年终考核管理办法，设定考核办法，确定部门之间、岗位之间相对价值大小并排序，每年底进行适当修正，以减少部门领导“人情”评价，其实，这与计件工资的单价管理需要定期修正是一样的。里面虽然有绩效考核，但其所占比重相对比较小，基本由岗位重要程度来决定系数大小的。
（5）有何优势缺点。这种方法的最大好处就是可以控制公司年终奖的总体支出额度；不足之处就是按岗确定、论资排辈，不利于员工特长和积极性的发挥；基本不会进行考核结果大排队，知道自己系数就可以了，如觉不公，可找上级协商。
2、N薪制。
目前不少企业或单位采用这种方法较多，其主要步骤如下：
（1）年终考核得分。一般会汇总全年绩效考核情况，为年底考核权重60%；再依据360度评价，权重20%；再考虑奖惩、出勤情况，权重10%；最后留给部门负责人综合评价，权重10%；汇总后就是该员工的年终考核得分。如果平时没有进行绩效考核，一般采用360度评价来进行年终考核。
（2）管理规定修正。在公司薪资制度或奖金管理制度中，对年终奖都进行了规定，不过，到底是发1薪、双薪或者N薪，需要公司高层根据当年经营绩效来决定，一般来讲，这样的自由度是必须的，更不会在规定中固定。
（3）考核排队与否。这需要根据公司规定、习惯或老板临时决定，有的进行部门内部排队，有的进行全公司大排队，有的则不进行排队。排队的作用无外乎促进落后者奋起直追、满足先进者虚荣之心；不排队则可以较好保密或有问题个别交谈，尊重了落后者的自尊心。
（4）有何优势缺点。N薪制可以让员工心里有底，大致知道自己年终奖的数额；不足之处就是容易导致公司年终奖支出要么多、要么少，基本会依据员工月工资总数的N倍增加或减少，不太好控制在某个中间数据。
3、平均数。
这种做法的企业可能不多，但我也遇到过，简单分享如下：
（1）年终考核情况。同样，这种做法也需要对员工进行年终评价，如果平时有考核的，多半是平时的平均数，还会考虑领导的综合意见，这样就可以得出员工年终考核得分；如果平时没有进行考核的，一般用360度评价得出得分；或者根据不同岗位员工的全年表现、重要工作情况等，HR部门、部门领导、公司领导共同给出岗位奖金系数，系数的范围一般在0.6至3左右确定，这就是考核结果情况。
（2）确定平均奖金。由公司高层汇同财务、人力资源等部门共同确定当年年终奖金的统一基数，比如：今年平均每人按照1000元或者其他数目确定。然后与自己考核得分或系数相乘就是自己当年的年终奖。
（3）有何优势缺点。这种做法在表面上是绝对平均，不分领导、普工，不分正式职工、派遣员工，但在考核得分和系数确定过程中，其实也是可以左右的，所以，这种做法对公司年终奖总体支出也是可以进行控制的，但容易影响高层或技术骨干人员的心理，因为似乎没有突出他们的特别贡献。
4、纯考核。
这种做法也是存在的，也就是年终考核与平时考核一样，没有什么特别的地方，大家都根据考核结果来兑现奖金，公司也不会拿出特别的支出加到里面来充实“奖池”。一般是绩效考核比较规范的公司里进行，而且多半是外资企业，较少考虑国人对年终奖的期盼；特殊情况下，公司领导可能会考虑“补充奖池”，诚如此，大家都高兴。
5、其他的。
这里主要谈谈以下三种情况，也算是多数情形下的少数情况吧。
（1）年薪制。无疑会按照既定的绩效考核或承诺的支付方式兑现，年终奖一般不会超出年薪范围，考核特别好或获得特别嘉奖时给超出，其他情况都在此范围内。因为这类人员一般在公司重要岗位，所以应当预先设定好年薪规则，如果临时再变化，多半会影响他们的心态，于公司有害。
（2）计件制。不管纯计件还是既有计时也有计件的员工，如果平时没有考核，年终时就需要按照他们的岗位、表现、奖惩、出勤等情况确定其得分或系数，或者干脆直接每人平均多少奖金。
（3）临时工。这类员工看起来不重要，但没有他们的存在，公司某些事情就会停滞不前，进而影响其他重要工作，比如：清洁工如果不能按照来打扫清洁，可能某天刚好有领导或嘉宾来参观，公司形象可能就会受到较大影响。对此，按照国人习惯，还是给予相应的年终奖金为好，如果大家都有，唯独他们没有，怎么好，还是让其寻求一个心理平衡吧。
（4）强制排序。不少公司愿意用“1531”来对员工考核结果进行“优良中差”进行强制性分配，其中利弊大家都知道，不想再述；另外，也有不少公司或部门将员工考核结果进行大排队，在公告栏、会议上展出，其利弊也不想涉及，仁智互见吧。
还是想说几句，不管是哪种年终奖形式，也不管是哪种年终考核方式，也不管年终奖最后能拿到多少，甚至不发或没有年终奖金，我认为，都不要对员工考核结果进行大排队，如果真想突出那些优秀一点的人物，可以在某些会议上、表彰大会给予发奖并点名就可以了，其余人员就可以不用点名、公示了。
另外，员工考核结果或奖金多少，直接上级或部门负责人应当提前给予告知，千万不要默默的操作，让员工白等候直到奖金发到手上或打到卡上才自知，不管发了多少奖金，员工都会觉得“不重视我、不关心我、搞暗箱操作、肯定亏待了我”，甚至认为“难道领导认为我不好沟通、难道给我发少了不讲”，类似想象是上级给予员工的，即使奖金发得不少了，仍然存在以上问题，员工不会买帐的。还不如提前沟通和通气，简单说明理由，大家都是聪明人，点到为止，到时即使资金发的不多，员工心里也容易“暖洋洋”的，这简单的方法，不少管理人员就是不愿意或不这样用，其真实想法或目的只有自知了。
年终考核结果分布排名，其实一直是各公司员工年底比较关心的一件事，自己排在哪个位置，意味着年终奖的比例和金额，而且还关系到下一年的前途和钱途，所以，各公司对这个工作也是慎之又慎，很多方法都会有所涉及，但是，哪一个才是科学的、客观的？这个就只有天知道了，所谓“数字游戏天天有，只要满意就是好”，对照这些年的本人的经历，现把之前服务过的公司的年终评定排定方法拿来和大家分享一下：
第一步，各部门按自身的情况、依照公司的评价表格进行评分，不管你怎么样评，高也好，低也好，天马行空也好，一样米养百样人，这评分手紧的也有、手松的也有，但是有一个原则，不管你如何操作，你必须保证，你评出来的结果呈正态分布，有这个那就好办了；
第二步，人资将每个部门对各部门职员进行标准分计算，以标准分作为个人排名的依据。将一些公式的方法运用其中，将原始分一套，哈哈，标准分就出来了；这样，原本不一致的评价，在统一计算后，马上就出来了结果；
第三步，将各层级的人员分组排序，将公司的各级人员大致分为几个组，进行同级排名，比如：管理职、技术职、事务职、一般职等等，让各人员进行横向对比，不要出现以往的”大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米“职位越高排名越靠前的情况，让大家在各自的范围内去进行对比；
第四步、将各组的排名，再按公司年终比例分配方案进行排名归类，这样，一个年终考核排名的初步结果就出来了，这时，人资部门的初步工作也告完结；
第五步、终级决选：按上述第四步结果出来后，往往会出现有的部门对排名极度不满意的状况，会提出这样不行、那样不愿的情况，这时候，老总就必须要出来了。。。。。哈哈，现在想想，写什么制度的时候都要有个活口，是多么的必要哈。老总或组织公司高层再进行一次总体微调，这样在符合公司整体利益的基础上，再兼顾一下各部门老大的感受。于是乎，最终结果就这样产生了；
因为，在排名之前，已经由前面的评价者对员工进行了面谈，所以，各员工对自己的情况大体有了一定的了解，当结果出来的时候，表现平静者还是占大多数的，但是仍然会有不少人不满，这样会有一个申诉平台对他们进行沟通；
其实以上排名这个只是一个相对公平的评价方法，部门在掌握了评价的方法后，就会采取相应的对策，以保证自己部门的”利益最大化“。
查看未读消息
查看最新消息
