【01月09日打卡总结】纠结却是员工最关心的

作者点点妈妈刘丽霞更新于：2014-01-12 16:03 1127

内容来自 2014-01-13 打卡话题

员工辛苦工作了一年，除了年终绩效工资或奖金外，许多人还希望自己的薪资能往上调一些，企业为了更好地激励和留住员工，通常也会有这个计划，不过年度调薪能调多少，如何调？那就因人而异了。那么，请问：
1、今年你们公司有年度调薪吗？ A、有 B、没有
2、如果有，员工普遍的年度调薪上调幅度比例是多少？具体的调薪方案又是怎样的？
如果还没有，假如要调薪，你会如何设计这个调薪方案？

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纠结却是员工最关心的话题——调薪。随着国家GDP增长率的持续稳定性增长，CPI指数的表面稳定增加，越来越多的人意识到，什么都涨价了，就是人的身价没涨，工资的增长永远跟不上物价的飞速增长。

调薪似乎成为了一种必然趋势，企业在调薪方面已成为被动方。从外部数据来看，2011年薪资平均涨幅在10%左右，而随着国内经济的稳定发展，国家大的方针政策，影响着未来两三年的调薪幅度。对于批发零售行业来说，未来两三年的薪资平均涨幅则徘徊在9%左右。

2014年是否调薪还是未知数，到目前为止还没有听到要调薪的消息。鉴于本人未亲自做过薪酬体系设计，在这里只是结合公司现状，仅对调薪的原则和注意事项做个简单的阐述。

一、调薪原则

公司年度薪酬管理办法基本上会在上年的12月份制定，报经董事会办公室批准后执行。调薪则是在此办法的标准和原则下，结合外部市场影响因素所进行的普遍调薪，简称为普调。其他类型的调薪有职务晋升调薪、转正调薪以及个别调薪。

1、坚守调薪原则，控制薪酬总额

（1）吸引人才、激励人才，稳定人才。调薪的直接目的在于吸引市场求职人员，为公司聘请A级人才；提升员工价值，激励绩效水平高的人员；保证员工生活无忧，稳住基层员工。以调薪达到吸引、激励和稳定员工。

（2）调薪遵循内外部公平、公正原则。调薪的间接目的在于平衡内部员工的薪酬水平，激励先进，鼓励后进，淘汰绩效水平低人员，从外部来讲，调薪也是为了平衡外部公平，外部公平涉及同行业、同规模企业、同岗位或相似岗位的收入情况，达到一定意义上的公平。

（3）普调要重视核心业务、核心和关键岗位。销售型企业中营销部门、生产物流属于核心部门、上述部门的部分岗位属于核心和关键岗位。在普调中，对核心业务部门和岗位可适当重视。

（4）严格执行预算规定，控制薪酬预算总额。根据财务预算制度，人工成本占比等指标，严格执行预算规定，精打细算，详细计算每一笔支出，控制薪酬预算总额。薪酬水平的调整要与公司经营效益保持正相关的原则；薪酬增长比例应考虑公司当年预算项目情况、资金收益情况、员工变动情况、同行业薪酬变动情况以及地区经济发展情况。

2、明确调薪周期，坚持调薪程序

（1）整体调整：调整周期与调整幅度根据国家宏观政策、公司效益、公司发展情况以及地区和外部市场薪酬水平确定进行调整。

（2）薪酬调整程序：由于监管部门规定或公司员工反馈信息，公司决定调整整体薪酬时，由人力资源部权衡公司的经营发展、监管部门规定、行业薪酬行情等方面因素制定薪酬调整方案，报总经理审核后，由总经理组织总经理办公会对方案进行讨论，形成一致意见后报董事会决议审批。

（3）个别调整：员工的出现内部晋升、降级、岗位调整等情况时进行调整。
（4）个别薪酬调整程序：员工的薪资标准根据岗位、级别的变动而变动，在岗位调动或级别变动审批表中一同审批。

3、重视岗位贡献和价值，遵循岗位薪资序列

依据岗位性质和工作特点，分为5个薪酬序列，分别是职能管理序列、专业技术序列、营销序列、生产序列及辅助性岗位。

依据岗位薪资序列，根据岗位价值和贡献大小，区别对待提调薪，体现价值大小，注重职级差距。

4、调薪实现数据化管理，充分利用内外部数据支撑决策

调薪是好事，但不能盲目的调，调得过高，影响人工成本，调的太低，影响人员稳定和新人才的引进。因此，在调薪时必须做好数据分析，包括内部近三年的薪酬数据分析，还有外部同行业、同岗位、不同行业相同或相似岗位的薪资水平变化，当然也必须参照国家的相关数据，如GDP、CPI还有地方最低工资标准、工资涨幅指导线数据等。数据化管理，一方面有利于说服领导，另一方面也有利于作出对比，有利于员工的理解。

二、调薪注意事项

1、确保支撑数据的有效性

在信息化时代，很多数据可以通过互联网来获取，从数据有效性、代表性和真实性的角度来看，互联网的数据只能作为调薪参考依据之一，而且是很小的一部分。因此，在调薪时不能为了获取数据而获得一些无效的数据。经不起验证的数据是无法作为薪资调整的支持数据。

外部数据的获取可以通过专业的市场调研公司进行专项调查，当然这种专项调查的成本会高些，但相对来说，经过专业机构所获取的数据有效性、代表性和真实性较高。

2、避免“一刀切”，引入谈判工资制

一般情况下，每个公司的薪酬体系的有效使用都是一个财务年度。在执行过程中，除非有岗位异动、转正等行为出现，否则公司的薪酬体系是不会轻易改变的。对所有的岗位尤其是高管都严格按照相应的薪资结构执行。不能轻易改变，意味着在实际执行中会出现因薪酬而拒绝入职的A级人选。那么在调薪过程中，可引入谈判工资制，当然这只是针对市场稀缺和高层管理人员而言，必须明确谈判工资制的适用岗位。

3、调薪比例避免区域化，与市场紧密连接更为合理

为什么会出现“高不成低不就”的现象呢？符合岗位要求的，接受不了公司的薪资福利，能接受薪资福利的，不符合岗位要求。之所以出现这种尴尬的局面，关键还在于薪资制定的区域化，以本区域的薪酬调查数据为基准来制定全国范围的薪资水平，即使按当地的1.5倍来预算，也是不合理的。合理的做法是，应将全国市场、同行业、相同或相似岗位的薪酬水平与岗位工作所在地区域水平相结合来评估。

4、调薪程序民主化、合法化

企业管理日趋规范化、制度化，员工对法律和维权的认知越来越清晰。为了避免出现风险，形成的调薪方案必须提交工会或职工代表大会讨论修订后，通过在线平台、下发公文、宣传栏、培训等方式予以公示。实现调薪的程序化、民主化和合法化。

如果企业与员工签订的劳动合同条款中包含薪酬制度和调薪方案，那么请负责劳动合同的人员赶紧与员工变更劳动合同吧！只要劳动合同相关的任一条款发生变化，都需要告知员工并变更相应合同条款。

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