到周五了,提前预祝周末愉快,本周的调岗调薪一般都是在伴随着年终奖之后而来的,目的也是为了表彰先进、激励后进,大家也各有各的做法。而我公司是通过“升职”来实现调薪的,当然对于出现严重问题的员工,也是采取“降职”来调节的。自然,这样带来的便是岗位的变动。
一、先来看看我们的实际情况是怎样的吧。
我公司属于典型的民营企业,老板建筑工出身,十几年前起家,囤了一批原材料,后市场环境大好,故而成为国内同行业数一数二的规模大户,起来的有些突然吧。也因此,在山东成立了北方的生产基地。由于扩张的太快,很多体系、制度、流程基本上是从集团照搬过来的,并经公司领导后期逐步修订。
有点扯远了,不过了解了背景,也好有针对的“下口”呀,不然一切皆是“纸上谈兵、夸夸其谈”了。因此,对于薪资方面,不光员工有意见,公司高层也是有许多不满的,但无奈人才原因,这方面一直没能好好的改善,这也是我们公司发展过程中难以避免和回避的问题。
二、再来看看都存在哪些问题?
1、短期问题。
一是消极情绪、不满的间接影响。企业要进步、发展,士气很重要,所以,这些消极影响总是时不时的会降低我们的工作效率、影响我们的心情。攀比、不公、吵闹、谣言等总是不经意间走向我们的身边。即便你再努力工作、积极进取,也难免会受这些负面因素的影响,影响自身。
二是消极怠工、离职的直接影响。一定时期内,对于“升职”调薪,一般会影响原本同级的员工,会比较,如果不满意,则很容易产生消极怠工,甚至离职。主要还是缺乏绩效的支撑,难以“以理服人”,各自的主观认定差异较大。而对于“降职”调薪,则十分的少见,除非有重大违纪或失误,一般不采取“降职”手段,也因此缺乏反面激励的手段,容易出现“升职”后缺乏对技能、工作的更深入的研究,满足现状等现象。
2、长期问题。
长期问题才是我们调岗调薪中的根本问题,结合企业背景与周二打卡,制约调岗调薪的问题也比较复杂,难以一步到位,主要问题有:
一是缺乏有效的调岗调薪的标准与制度。无论这个标准和制度是否完善,和没有制度就是两个概念了,只要涉及评价,“公平、公正、公开”都是大家一贯认定的原则,当缺少了这个原则,即使你很客观的进行评价,也难免会有“抱怨不公”的声音。
二是绩效考核基础低,体系薄弱。要想建立上述标准与制度,绩效指标考核是基础,没有基础的标准,只是一纸空文,无法量化标准,也无法施行。
三是薪酬体系不完善,与绩效关联不大。当薪酬与绩效脱节,我们就很难调动员工的积极性,并且容易产生一系列潜在的隐患。当上升通路变窄,“升职”的激励性也就丧失了,不利于长期发展。
三、那么具体该如何优化呢?
其实,在周二的打卡已经做了初步的说明,今天来具体说说吧。当然,对于标准制度缺失、体系不完善等根本问题,不是一朝一夕的事情,需分步解决:
第一步:完善岗位说明书与作业指导书。
这是各项工作的基础,由于缺乏明确的说明书,很多人对自己岗位认识不清,对工作内容也没有足够的认识。需要建立一个清晰明确的标准体系,作为考核评价的基础指标。
第二步:结合实际,提炼绩效指标。
绩效指标的提炼没有统一的标准,但有一条根本原则必须遵循:符合企业实际。脱离实际的绩效指标就如空中楼阁,看着好看,但缺乏实际操作意义,对我们是无用的。因为指标是关键和基础,也是基于企业实际,所以,操作性、可行性、客观性、可测量性是提炼的重点。
第三步:根据岗位,确定各指标的权重。
有了指标,接下来就是根据岗位的不同,对各类指标进行不同的组合,并注意量与质的权重。这里的量是指量化指标,质是指岗位的本质。对于不同的岗位,量化指标的权重是不同的。
第四步:制定统一的考核标准,增加不同岗位的可比性。
根据不同的权重,建议一个百分制的考核系统,通过具体的分值来体现不同岗位的评价结果,并能够清晰的看出各考核对象在其领域的工作程度。当然,各岗位的合格分值是有所区别的,不能一刀切。
第五步:完善薪酬体系,将绩效与薪酬挂钩。
当绩效考核达到一定的阶段,就可以和薪酬体系挂钩了,利用薪酬调动员工的积极性,并制定相应的奖惩措施。在这过程中,仍要实时修正绩效考核,使其能够一直符合实际需要。要增加薪酬体系的等级与宽度,将以前的“两车道”变成“四车道”,甚至“六车道”,使其有多条可调节的通路。
第六步:制定统一的调薪标准与程序。
当一切基础工作完成后,我们便可以完善并建立统一的调薪标准与程序了。为何不开始就建立呢?所谓巧妇难为无米之炊,我们的各项工作还没进入正轨,贸然建立调薪标准则没有参考依据,没有依据的标准只会适得其反。因此,在基础工作完善的基础上,才能完善调薪机制,建立调薪标准与程序。这样,才能达到循序渐进的目的,调薪调岗也就自然水到渠成。
希望继续支持我的征文:《优秀HR的5“力”培养----记2014年个人养成计划》:https://www.hrloo.com/rz/137938.html。
103楼 九月夏天
企业的问题是看到了,在具体优化方面,感觉应该解决好分配制度,员工的消极问题主要是对薪资方配方面的不满意,可能主要还是一个内部公平性的问题。
102楼 乙文
一天都在酒店开年终,终于回家了,支持!
苹果浪漫
@乙文:挖,吃好。喝好。哈哈
101楼 樊继强
有道理。但是在现实的操作中,不知道你是否遇到过这样的情况:按照程序、标准(这个程序和标准是公开的,职工认可的)对个别的员工进行了调资,但是就有部分员工对此不满,属于吃不到葡萄牙还酸那一类型,于是发牢骚、说小话,甚至搬弄是非,煽动不满情绪,这种情况有什么好的处理方法吗?
付付168
@木爻:找谈话;视态度决定记过或口头警告,写检讨
100楼 charliemeng
很贴切,很棒,我认为提炼绩效指标和量化是最难的
99楼 幸福小天使
感谢分享,学习
98楼 无怨青春
我觉得还是岗位与薪酬挂钩,这样才可以员工用心工作,企业也不断发展。
97楼 微笑精灵之火凤凰
感谢分享,学习
96楼 清风雅居
支持,学习了
95楼 journeyxiong
“当然,各岗位的合格分值是有所区别的,不能一刀切 ”,我觉得这个会引起争议,
苹果浪漫
@journeyxiong:不会的,一刀切,很容易有的部门忙的要死,还不达标。有的很闲却达标了。毕竟各部门的工作量和难以程度不同,像销售受市场环境的影响很大,前景不好,绩效低,不能怪他们不努力,这时候合格分值就相应定低一些。但市场好坏对行政影响不大,合格分值就不应该降低了。
94楼 玻璃造的心
只有得到大多数的认可,绩效考核才能执行下去,否则就是一纸空文,纯属个人浅见,感谢苹果浪漫以事实为依据写出客观事实的例子,学习了!
苹果浪漫
@玻璃造的心:要在民营企业,只要老总说办,那些领导不愿意也得办,绩效才能推下去。
93楼 開心你就笑
为什么这个要看厂里的情况和员工的意见啊.....
92楼 cixiaowei0921
支持,学习
91楼 笨笨1973
其实我觉得,岗位调整也好,还是薪酬调整也好,归根结底就是为了激励有能力的员工,保证人才队伍的稳定;同时鞭策有提升空间的员工努力提高;剔除落后员工。
90楼 wangpeter
学习了。
89楼 周昵子
想了解,没有量化可循的KPI绩效指标,如何实际操作?比如后勤类
苹果浪漫
@周昵子:尽量找可以量化的方面,这种细节的,还看自己设计了。其次在是不可量化的指标。
88楼 丫丫428
对于以上所说“根据不同的权重,建议一个百分制的考核系统,通过具体的分值来体现不同岗位的评价结果,并能够清晰的看出各考核对象在其领域的工作程度。”这个系统具体是怎样操作的?
苹果浪漫
@丫丫428:百分制,100是满分。比如,态度这项指标权重,行政的比例可以在10%,业务的则可以在5%以下,最后结合其他项得出最后得分。就可以互相比较了。
87楼 淡粉芙蓉
我们公司这方面做的不是十分完善!~对于后勤人员,并没有一个KPI的绩效考核指标。我们现在25人,只有9人调整薪水,依据就是老板“拍拍脑袋”!非常想知道,对于有着完善绩效考核的公司是怎么操作的?
大盘子和小篮子
@淡粉芙蓉:跟我们一样,老板说谁加就谁加。
苹果浪漫
@淡粉芙蓉:有绩效考核? 觉得有不足就改。
86楼 小泡泡的大麻麻
学习了 谢谢分享!
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