一周主要总结了一下内容：
一、如何平衡新老员工年终奖的发放差异：
肯定有这样的情况。
首先，新人的表现好存在一定的“外来和尚会念经”的效应，但也不排除新人给企业带来新的思想、新的理念和共工作方法，可能导致企业整体绩效的提升；
其次，老人在业绩方面由于经验较老，轻车熟路，有规可循，所以不易看出创新之处，也不易有明显成绩，但另一方面，老人也存在因循守旧，停滞不前等诸多落后因素。
在薪资待遇方面，作为领导应该平衡年度绩效的考核结果，不要导致二者差异过大。对于绩效考核后，要及时进行绩效面谈，进行充分沟通，将新人与旧人的差异、优劣势、优缺点一一进行罗列，让新老人分别签字确认。
另外，新人一般期望的更好的职业发展前途，而老人更期望的是稳定。要针对不同特点进行激励和取舍。
二、今年你们公司有年度调薪吗
有年度调薪。一般调薪是按照层级不同而调薪的比例不同。具体如下：
（1）经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标，必须与市场薪酬接轨，暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提，待与市场吻合后，2014年度再与前述事项挂勾。也就是说，我们的薪酬是推崇人跟职位（薪资）挂勾，而非薪资跟人挂勾，待2014年的MBO考核法实施后，人与岗位的搭配合不合理，会显而易见的，这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法。
（2）科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标，公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否。
①一看绩效，本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等，其中A等人员只占10%，也即将要考虑调薪者，只有这10%的人员有机会。
②二看10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距，若有，可调整到适当薪准。若已达到市场水平或以上，则不作调薪而改用其他激励方式。
③三看本年度的人力成本是否超出预算，假设公司今年预计总年薪额为1000万元，但实际发生的人力成本是1010万元，公司也可对这10%的人员改用其他激励方法，而不做调薪。
④四看本年度的营利目标，假设公司今年度的营利目标是1亿元，而实行营利额为1亿元或以上，公司可对这10%的人员依b点标准调薪。相反，则可采用c点作法改用其他激励方式。
总之，软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行，否则会给公司日后的人力成本增加负荷，至于经理级的硬性调薪，也不是每年这样运作。因为，硬性指标调薪是从市场角度出发，不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪，与绩效等因素密切相关。
三、如何有效处理年度调薪时碰到的问题
俗话说重口难调，但作为HR万事要有理有据，合情合理。我认为要在源头上避免和减少调薪时出现的问题，首先要设计合理的调薪方案并实施。建议如下：
1、调薪分层级有针对性的进行，不同的层级有不同的调薪比例，不能一刀切；
2、调薪比例必须有依据，最强有力的依据是上一年度的绩效考核结果，因为绩效考核完毕已经有双方签字确认，并进行绩效面谈双方认可。根据绩效考核的ABCDE等级设定不同的调薪比例；
3、成立岗位评估小组，依据岗位工作特点进行等级匹配，
4、进行外部薪酬调查，主要根据同行业情况、国家劳动政策（社保、公积金等）等进行参考；
5、确定适合本公司的薪酬等级体系；
6、并根据等级匹配结果，套入薪酬等级；
7、对结果进行报批；
8、对员工进行薪酬面谈；
9、对个别有严重问题的进行调整，但须要报最高领导审批。
相信在严格的方案和有效的执行下，调薪会如期正常进行，减少不必要的麻烦。
四、员工以辞职为由要挟调薪，怎么办
要处理这种员工的前提是公司有完善的薪酬体系，晋升体系，并且本次调薪方案本身无明显有失公平。
第一，员工经过新员工培训、日常规章制度培训对公司的薪酬体系等有一定了解，保存好培训记录；
第二，薪酬调整一定要以绩效考核结果为依据，绩效考核后的绩效面谈一定要签字确认，并制定绩效改善计划；
第三，调薪前一定要进行岗位评估和外部薪酬调查，了解岗位重要性和市场薪资水平，做到与时俱进；
第四，调薪之后，一定要进行薪酬面谈，对薪资调整结果进行沟通，并签字确认；在这一过程中，针对不同的人群采取不同的措施，比如，年轻人考虑的是有比较好的晋升和发展计划，你可承诺一定的技能或管理能力培训，可以拿老人与其相比，找出其与老人的差距和不足，因为他所谓的资本就是年轻，或者是最近刚刚有起色的“工作成绩”。而中年人期待的是安稳，你要抓住其软肋，委婉的表达出“后浪推前浪，一浪更比一浪高”的情况，证明年轻人现在成长的很好，对其施加压力，并可承诺在下一年绩效考核中，要是得B，即可多向老板申请提薪等级。这样讨论后，无论结果怎么样，都要对结果签字确认。
第五，针对还是不听劝导的人，那就只能“忍痛割爱”，按照法定程序办理离职手续。因为一旦开启以辞职为由要挟调薪的头，那么以后就不能正常进行调薪了。HR的威严也就扫地了！
五、员工不愿意被调岗，怎么办
要处理这种员工的前提是公司有完善的薪酬体系，晋升体系，并且本次调薪方案本身无明显有失公平。
第一，员工经过新员工培训、日常规章制度培训对公司的薪酬体系等有一定了解，保存好培训记录；
第二，薪酬调整一定要以绩效考核结果为依据，绩效考核后的绩效面谈一定要签字确认，并制定绩效改善计划；
第三，调薪前一定要进行岗位评估和外部薪酬调查，了解岗位重要性和市场薪资水平，做到与时俱进；
第四，调薪之后，一定要进行薪酬面谈，对薪资调整结果进行沟通，并签字确认；在这一过程中，针对不同的人群采取不同的措施，比如，年轻人考虑的是有比较好的晋升和发展计划，你可承诺一定的技能或管理能力培训，可以拿老人与其相比，找出其与老人的差距和不足，因为他所谓的资本就是年轻，或者是最近刚刚有起色的“工作成绩”。而中年人期待的是安稳，你要抓住其软肋，委婉的表达出“后浪推前浪，一浪更比一浪高”的情况，证明年轻人现在成长的很好，对其施加压力，并可承诺在下一年绩效考核中，要是得B，即可多向老板申请提薪等级。这样讨论后，无论结果怎么样，都要对结果签字确认。
第五，针对还是不听劝导的人，那就只能“忍痛割爱”，按照法定程序办理离职手续。因为一旦开启以辞职为由要挟调薪的头，那么以后就不能正常进行调薪了。HR的威严也就扫地了！
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