2014年对于很多行业是寒冬,尤其是金融行业。我们公司原有业务为金融衍生产品,2013年之前都做的如火如荼,2014年却是一盆冰水当头淋下。因此,公司必须向传统业务转型,随之而来的是组织架构和人员的调整。
在组织架构调整方面,原有的金融业务部门将风控和业务合并成一个部门,办事处按照区域划分,由9个办事处合并为5个;同时将原来式微的传统业务部门补充人员,暂开传统业务2014年的各项投标工作。
以上是组织架构和人员调整的方向,在具体表现,个人认为不论什么时期,组织架构和人员调整是联动关系,要做好这项战略性工作,有以下两个方面和几个关键点需要注意。
一、老人老结构如何调整
1、在组织结构变化时,要考虑因组织结构变化造成的一些骨干人员的岗位变动造成的心理波动,在这个方面,需要在变动之前做好沟通工作,更主要的是给变动后的工作方向进行明确和展望。
2、根据人员情况进行调整,不能一竿子打死。对于有意愿有能力的,直接放到需要的岗位上进行锻炼;对于有意愿能力不足的,要根据需要及时做好培训工作;对于不看好公司组织结构变化的,不论是否有能力,都建议脱离组织发展的轨迹。
3、在上述工作中,要做好因人员离职产生的法律风险准备。
二、新人新结构如何运行
1、新的组织结构是否可以适应发展,需要有一定的观察周期,在变形之后要注意相关信息统计,以考虑新组织结构的效率。
2、对于变形后的员工工作质量,要定时进行评估调查,对于无法通过引进人才满足的岗位需求,要在新组织结构中进行优化调整,要么合并要么替代。
3、在引进新人过程中注意时间效率,这也是考验人力资源部门能力的过程,同时侧面反映人力资源部门是否密切关注组织和业务,是否做好了成为组织和业务伙伴的准备。