【03月18日打卡总结】A、有这样突如奇来的

作者向上 2014-03-18 16:57 294

内容来自 2014-03-18 打卡话题

身为HR，许多人应该都接受过这样的任务，“请在一个月内招一个分公司总经理来”、“请在半个月内招一个技术总监来“等等，这些岗位即便是猎头也是可遇不可求的，面对如此紧急而又难于搞定的招聘任务，该怎么办？大家一起来讨论交流一下吧。请问：
1、你有接到这种招聘任务吗？ A、有 B、没有
2、如果有，是怎样的招聘任务（招什么岗位，要求应多久到岗）？最终你是如何解决的？请具体举例说明分享。

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A、有
这样突如奇来的招聘任务虽然不会经常发生，但也会偶尔有之。一般是出于公司临时决定上马某个项目或某重要职位员工因故突然离职，而公司内部或公司领导手中或HR部门暂时都没有合适的人才，不得不临时要求人力资源部在短期内招聘新人到岗。
对这样的非常规的招聘任务，也得利用非常规的招聘方法，否则是很难完成任务的。我也曾经遇到过这样的紧急招聘，是一个销售副总职位，下面分享一下当时我的做法。
1、招聘原因。
该销售副总是负责公司国内市场部的，人正值中年，有不少人脉和适用的销售理念，也敢说敢做，在公司已经工作三年了，每年国内市场的销售业绩都有一定提升，但由于公司产品知名度不高，加之集团公司对国内市场才逐渐重视，所以，市场占有率提升不是太快，对此，董事长提出了明确要求，今年必须采取措施，市场占有率、销售收入、利润要有明显提升。于是该副总就提出了一整套营销方案，多数都获得了批准，其中，市场宣传投入被董事长缩减了一半还多，另外，他要求了解每个产品的真实成本价格，以便知道利润到底是多少，也被董事长否定了，认为成本只有财务经理和董事长知道，他不可知晓，只需要按照公司提供的销售指导价销售就可以了。于是，他对公司利润计算有看法，认为董事长也不信任他，还多次争吵。
大概过了半个月左右，他提出离职，最好是尽早同意，因为董事长也是一个有脾气的、有尊严的人，容不得有人与他争吵，更不许有人对他已经决定的事提出异议或不执行，经过商量，董事长同意其一周之内离职，其实，经过了解，外面有不少公司就一直在挖他，经常看到有靓车来接送他。
2、任务到来。
很快，他离职了，但公司内部确实无人能够胜任，只能由总经理暂时兼任，将销售副总有些职责分派下面几位经理共同承担，定期向总经理汇报。然而，很快从全国各地销售网点反馈回来，订单量在减少，不少市场推不开。据估计，是这些网点都比较认可原销售副总，对总经理或几位经理并不是太熟悉。于是，经过商量，要及时改变这种局面，经过董事长批准，要求HR部门在半个月内招到1名负责国内市场部的副总经理，不管用什么方法，如果完不成任务，就要挨板子的。
3、招聘开展。
任务既然来了，当然有困难，要求工作10年、经理职位5年、销售副总3年以上，而且时间要求这么紧，又不是普通的人员，于是我们展开了常规的和非常规的手段进行此次临时招聘任务。
（1）网络。我们使用了行业网站，及时增加招聘职位，安排专人搜索符合条件的人才，每半天报告。
（2）关系。由HRD出面，分别亲自找公司各中层以上人员，放出此信息，而且待遇不低，如果有合适人选，马上联系，如果成功还有奖励啊。
（3）同行。HR部门所有人员开会，向自己的同行同事放出信息，进行暗地“挖墙角”的工作，谁找到合适人员有奖。
4、招聘结果。
随着此招聘信息的铺开，也收到了一些效果，网络上就通知了5位初步符合条件的来面试，结果面了4位，其中1位经历有假，其中1位行业内经历只有3年，其中1位了解到目前工作情况决定放弃，最后1位因为待遇问题没有成行；通过HR部门挖墙角的地下工作，虽然联系了不少，但没有1位前来面试；但通过HRD出面向各管理人员的求援，利用晚上或周末时间，在茶楼见面了大约有十来位，多数是因为待遇问题或者与目前公司领导处得不错，不愿意前来，但其中有一位，公司董事长也比较认可，只是年纪略小，怕威信不够、压不住阵势，但待遇、资历、行内经验、职位经历都比较符合，也有比较成熟、先进的销售理念，于是，就在即将到期的第12天入职了，但其稳定性也不是太好，现在简单分析如下：
（1）时间上保证了。从完成任务上看，HR部门是完成了，而且也兑现了承诺，给予推荐人适当的奖励。
（2）条件上略差点。但是，从入职的这位年轻的副总，34岁，的确有些担心其威信，如何管理比较“有想法和调皮”的销售人才们。
（3）稳定性不好也。入职后，其上台后的三把火是比较不错的，首先是亲自跑了全国较大的销售网点，收集到一些真实信息，二是精减职员充实前线销售人员数量并调整各大区人员配置，三是积极开展各营销宣传活动。让整个国内市场部人员忙得不亦乐乎，有的说，累得连喝口茶的时间都没有。但是，虽然忙前忙后，结果的订单量和销售量并没有增加，有的网点反而有下降，而且一时也找不到更好的解决办法。在他管理过程中，不少老臣有不少看法，认可年轻气盛，打压了他们，并没有激发下属的多少积极性，有的甚至到总经理或董事长那里去投诉。大概过了四个月左右，经过总经理、董事长多次谈话，他感觉到了一些压力和对他自己的不满，于是，提出了离职，在十天左右便离开了公司。
（4）提拔其中经理。他离职后，又恢复到几位经理分担其职责，并向总经理汇报的状态，但总经理、董事长后来找几位副总和HRD商量，决定不能让总经理兼任，时间、精力都不够，况且总经理也不是销售出身，同时，也不考虑从外面招聘了，稳定性不能保证，磨合期可能较长，工作持续性难以保证，公司也折腾不起啊。于是，经过仔细商量，决定提升其中1位经理为副总，虽然其学历不高，但多年军旅生涯，在国内市场部磨练了将近8年，平时工作原则性比较强、能严格要求自己，而且市场开拓能力也很强，树立起了自己一定的威信，也正值中年，本人也愿意积极努力，决定做出一番成绩，也证明自己的能力。从提升起来到今，国内市场部员工团结性比较强、积极性也比较高，销售业绩虽然没有一冲上天，但保持了持续上升的势头，总经理和董事长都比较满意，而且给予了更多的支持。
5、提醒几点。
通过此次勉强完成非常规招聘任务，我们HR部门感觉到了突然变化带来的莫大压力，而且这种变化有蔓延的趋势，可能会发展到技术、管理或某些相对重要的职位，如果没有预先的应急措施，将让公司人才队伍和HR部门的工作限于十分被动的局面，于是，我们从中吸取了经验和教训，展开以下一些预防工作。
（1）扩展职位，建人才库。目前，我们已经将公司所有职位都纳入建立后备人才储备库的范围，分成非常重要、重要、一般、不重要四个等级，前两个一定要有可以立即上岗的后备人才，后两个可以在半个月左右招到后备人才。
（2）人才到位，分段管理。这些后备人才，多数并不在公司内部，因为公司暂时不会愿意把这些后备人才都引进来，以免增加人工成本。而是保留在人才目前的公司里，只是掌握着他们一切动态，包括离职时间长短、有哪怕不满、有哪些技能特长等，并保持经常的联系和聚会，如果可能还会请总经理或董事长参加的。
（3）知此知彼，有进有退。各类人才的思想、要求在变，各同行提供的工资待遇和管理也都跟着在变，我们是经常参加行业交流会，经常与同行进行电话、QQ联系着，如果了解到对方有比较好的做法或变化，就会主动提出来研究，保证在吸引人才方面，做到：人无我有，人有我新，人新我怪，人怪我变。总之，力争“用事业吸引人、用感情留住人”。

总之，非常规的招聘任务看起来很奇葩，完成起来很困难，做起来很无奈，其实，想起来也正常，都因市场有变。我认为，要应付这样突然的招聘任务，而且还想完成得比较漂亮，让HR部门在这样的工作中能够出彩，我认为，建立适合公司各种职位的人才库、并能够牢牢抓住这些人才，并不定期的为我所用，这才是比较好的出路，只是看谁的人才库更充实、更庞大，更好抓住人才的心、更能满足人才的合理需求，其中的细节工作也是非常多的，只有放长线才能钓好鱼、眼光放远才能纳人才。

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