录用员工是很严肃的事，一是应充分考虑是否符合公司企业文化和职位要求，能否为公司业绩提升带来什么贡献；二是对员工负责，能否满足其起码要求，能够给员工带来什么，包括能力提升等；三是录用过程是否符合法规要求，是否存在一定法律风险；四是录用员工，是否会打乱内部公平性。要做到以上这些，凭个人经验简单判断录用与否是比较轻率的事，应当有相对科学规范和符合公司要求的录用流程，才能保证公司、员工“双赢”，而且又能减少录用的法律风险。对此，我们是这样来操作的。
1、制度保证。
我认为，这是保证录用相对规范的最有效方法，从目的、职责、权限、流程、笔试、面试、测评、资料、特别处理、违规处罚等方面进行规定，不但能够约束用人部门凭部门爱好录用人才，也可以让“关系员工”暴露在阳光操作之下，其实，就是完善《招聘管理办法》中的录用环节。
不管什么类型的公司，也不管公司规范不规范，我认为，都应当制定这样的制度，哪怕是粗线条的，有总比没有好很好，在实施过程中再逐渐完善，没有规矩怎么成方圆嘛。
2、审批权限。
这是录用过程的关键，在我们公司，不同员工的录用需要不同层级的领导审批。普工需要用人部门和HRD审批，其他员工都需要总经理批准，这看起来似乎比较麻烦，但我们认为，必须把好员工的入职关，所谓病从口入，如果录用不谨慎，可能会带来许多我们意想不到的事情发生，所以，我们是宁愿“先麻烦”，才可能保证后面“少生事”。
3、附件资料。
在审批过程，其实不只是审核简历、笔试、面试、测评、背调等情况，还从整体资料上进行真假把关（毕竟领导的工作经验多），这些资料包括：简历、入职登记表、身份证复印件、学历证件、资格证书、离职证明、体检材料、某些承诺等，在入职登记表上，会重点关注“公司有否亲属、经历连续性、稳定性、奖惩情况、个人承诺与签名等”。对于有经验的领导，从这些材料、资料前后关系，能够发现其真假成份、相互矛盾所在的。
当然，对于身份证、毕业证、个人简历等真假、矛盾所在的辨析，我们对大家进行不间断的培训、学习和讨论，这样以帮助大家掌握这些基本情况。
4、特殊情况。
下面，分享一下我们在录用过程中遇到一些特殊情况的处理，供参考。
（1）关系员工。这里主要是介绍亲朋好友或有政府关系等情况来公司的，必须在入职登记表中注明，以便让公司领导把握这些情况，在以后的工作中注意协调这些关系。
（2）再入职的。有一些员工因为各种原因按照正常离职程序离开公司后，又想进公司工作的，只要用人部门从业务能力上认可，HR部门考察其不是自离或公司辞退的，并在入职登记表中注明，最终要总经理批准，才能够录用的。
（3）特殊证明。这主要指保安、财务、高管、技术骨干、业务骨干等职位的廉洁承诺、保密协议、竞业限制等内容。
（4）承担责任。如果以上录用审批流程没有把控好，而让资料不全、不按录用流程而入职的员工，如果被后来查到或举报，相关人员和部门要承担相应责任，并会进行公告处罚。
总之，只有把控好员工录用入职关，依法依规按程序的进行，不怕麻烦，协调好各用人部门的关系，才可能为入职后的“用、留、离”少去众多劳动纠纷打下坚实的基础。
自知理论上有点薄弱，为了求得一个较准确的定义，专门度娘了一下，结果如下：“人员录用决策，是指依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段的多种考核和测试结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单”。OK，学习了定义，再具体理论结合实际分析下哈。
1、你们公司的录用决策是怎么定的？
目前我公司的招聘录用决策相对简单：
根据任职资格评审----符合条件的进行面试/测试----面试/测试合格后谈定薪资待遇问题----给予时间办理交接手续----正式通知录用。基本上是粗线条，面试/测试符合岗位基本要求，大体上符合录用条件，就定下来了。这种方式效率虽高却如题所说有一定的风险，严格来说是不够科学规范的。
2、如何来规避风险，进行更为科学规范的录用决策？请结合企业实际，谈谈你的实操经验和看法。
这一块自己不够专业，是来重点学习的：
人员录用决策，涉及人员录用标准、人员录用决策方法和程序。
一、人员录用标准有两个：一是以岗位为标准，按照岗位要求选择最合适人选；
二是以人员为标准，将人员安置到最合适的岗位上，实现人尽其才，才尽其用。
目前我公司的录用标准是基本上是以岗位为标准的，但后期根据员工表现和公司配置需要，会有一些岗位调动，比如内部培养，帮助员工在最合适的岗位上，实现最大价值。
二、人员录用决策方法有：
1、多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性质的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。是将多种考核与测试题目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。
2、补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。
3、结合式：有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他面试。
目前我公司在特殊人才的录用方法可以说是多切入点的，设立不同的指标，基本项目必须达到最低要求，特殊项目必须达到规定分数，才可以录用。简单拿技术钳工的录用：做个例子吧，涂黑的是基本资格要求的，如果是研发或高工类，项目相对更多些：
三、一个比较有效的人员录用决策程序模式如下：
（一） 对岗位要求的各种才能进行测试；
（二） 对各种才能，针对不同岗位赋以不同的价值权重；
（三） 计算招聘人选在各个岗位上的得分；
（四） 根据岗位的最低要求，排除应聘该岗的不合格者；
（五） 以人为标准，排列各岗位最合适人选；
（六） 以岗位为标准，排列各岗位最适当人选；
（七） 根据（五）和（六）的结果，按照最优原则和一致原则，进行人岗匹配：
目前我公司最多做到了第四步，离真正做到“人得其职、职得其人”离得还很远。
不少卡卡对录用决策要素比如人员信息的准确、背调、员工录用权限及录用面谈等都做了详细的分享，在此就不多赘言。
招聘的目的就是为了选人、用人，补充企业的劳动力，不同企业也有着不同的选人标准和程序。而对于制造业的我们，招聘普工是日常性工作，在如此大招聘量的情况下，就要求面试非常有效率。甚至在人员极度紧缺的时候，录用条件也会大幅的放宽。
一、录用决策怎么定？
1、根据组织架构定。我们组织分为行政、XC制造群、XC辅助、JGJ制造群四大组织结构，除了行政（包含销售）和XC辅助的部分部门外，都属于生产系统，实行事业部制。因此，行政部门的录用决策由总经理或总经理助理最终决定，生产系统的由事业部总经理和制造群的总经理来共同决定，而XC辅助则由兼任的集团副总决定。
2、根据岗位性质定。与上述说明相似，但又进行了一定的细化。
（1）销售系统的录用。无论内贸行政还是外贸行政，亦或是销售人员，都属于销售系统，其部门主管是录用的决定者，但均须分管销售的副总进行最后的审核确定。
（2）行政部门的录用。所有行政部门由部门主管进行初次面试，但仍需总经理或者总经理助理进行二次面试，最后决定录用与否。
（3）生产系统的录用。普工的录用是最频繁和常见的，为了保证生产的有效进行，日常的辞职补充和人员储备已经成了基本的日常工作。对生产人员的面试都由事业部的总经理进行，并一次决定是否录用，最后报制造群的总经理审核。
（4）对于科级以上干部的录用。干部的选拔至关重要，因此都由总经理或者制造群的最高领导进行面试确定。
二、目前的录用决策有哪些问题。
1、人力资源部的参与度很低。这也是很多企业面临的问题，无论是初次选拔，还是最终确定，人力资源部仅仅成为了人员的提供者和执行者。在参与决策方面没有起到应有作用的前提下，缺乏科学有效的建议的提供。
2、用人单位自主性过强。由于人力资源部的参与度较低，在录用的流程与程序上，人力资源部很难做到及时掌握，进一步加大了用工风险。比如，公司的内部推荐，推荐人往往绕开人力资源部，直接推荐给用人单位的主管或者负责人，经过面试后，相关领导打过招呼，便到人力资源部办理入职手续。这样，人力资源部便被排除在了录用程序之外，仅仅成为了结果的执行者。而这种“走关系”的录用，不仅埋下了用人隐患，也影响了录用风气，更对将来的人员管理造成了一定的阻碍。
3、缺乏科学有效的录用程序。产生上述问题的原因便是程序的不完善。在缺乏相互制约、相互监督的程序的情况下，对于录用人员的考察权，完全放在了用人部门。这种“集权”式的录用标准，虽然增加了面试效率，但也存在专业性限制、考虑过于片面、对主观性的控制较低等缺点。
4、人力资源部本身“能力”的不足。无论是人员的“数量”，还是人员的“质量”，都存在很大的不足，这也是人力资源部在录用决策参与度不足的原因。对于公司规模来说，人员编制过少，被日常事务性工作所累；同时，在人员分工过于粗矿的前提下，工作能力无法得到“质”的提高。
三、如何改善这种状况。
1、HR自己要强身健体。
HR要如何受到重视，是很多HR同行的烦恼，与其坐等领导赏识，不如自己加强锻炼。因此，扩大编制，增加人手是当务之急。如果不能减少事务性的工作，我们终究难以提升，除了自身努力外，增加人手刻不容缓。同时，加强针对性、专业性培训，在数量加强的同时，提升部门人员的素质，为参与决策打下基础。这是基础工作，也是前提工作，如果HR部门整体实力欠缺，很难得到话语权，更别说参与度了。
2、制定科学合理的决策机制。
在HR部门整体素质得到保证的前提下，制定科学合理的决策机制，报领导审核，并贯彻实施。科学的决策机制要保证HR与用人部门的一起参与，并对人员的考核，实行分别考核，HR考核其资料的真实性和综合素质，用人部门考核其相关专业能力。对于不同的岗位，实行不同的决策权与建议权。比如，对普工的技术要求等能力要求较低，则就由人力资源部进行综合决策，用人部门提出决策建议；而对于技工、财务等技术性岗位，人力资源部则提出综合素质考察的建议，用人部门进行专业考察后，进行参考性决策。
其实，对于如何科学的进行录用决策，仍有很多更细致的要求，但在基础性和前提性工作没有做扎实之前，便不再进行更细致的讨论了。
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