【03月31日打卡总结】中小企业只是经营规模

作者快乐人 2014-03-31 17:22 254

内容来自 2014-03-31 打卡话题

说起培训需求的调查分析，大家都知道应该从企业战略、组织和员工个体等三个层面的需要来分析入手。但对于广大的中小企业来说，其企业战略可能不是很清晰、业务模式和流程还不是很健全和成熟，从企业战略和组织需要层面可能较难分析培训需求，难道都从员工个体上得来吗，显然又不全是的。那么，请问：
1、你认为中小企业的员工培训需求应从哪里来？
2、为什么这样认为？（如此分析的好处和不足有哪些？）又该如何落实这个培训需求分析？

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中小企业只是经营规模、人员数量、销售收入等比大型企业要少一些，有的几百人，有的甚至几十人或者更少，但我认为，中小企业并不能与管理粗放或不规范划上等号，它们能够生存或发展最根本的原因就是因为有比较好的产品、技术或客户，进而才会朝做大做强去发展，否则，容易被市场无情淘汰。

不管是在企业还是中小企业，市场竞争主要是人才的竞争，因为产品、市场、客户、技术等都掌握在特定的人才手里，而这些人才的脱颖而出，主要以企业自我培养为主，空降只是间接来源，特别是中小企业，主要的经费和精力必将投向市场或产品，而不会花太多金钱在员工培训中，所以，更应该将有限的培训预算进行精打细算，该培训的才培训，不该培训或暂时用不上的培训就可以放一放，所以，我认为，中小企业的员工培训需求可以从以下几个方面来考虑。

1、培训需求来源。

针对多数中小企业，其培训需求来源不太可能让所有部门、全部领导都参与到需求调查中来，结合企业实际，我认为，来源主要包括以下几项。

（1）工作现场主管。对员工个人表现、能力、心态等情况，其直接上级是比较有发言权的，只要出于公心，在HR部门正确的引导下，现场主管是能够对下属做出中肯的评价的，而且应有相应的关键事件记录做参考。特别是对如何才能做好工作，下属还存在哪些短板，这需要HR部门深入到各部门去了解，可以辅以哪些内容的培训，包括培训方式、培训时长等。

（2）员工自我认识。不管怎样，员工对自己还是有所了解的，其主管和HR部门可以帮助其认清自我，包括工作成绩、特长、不足之处等，还存在哪些技能、心态、操作等方面不足，希望通过怎样的培训来提高自己，同时，帮助其认识到：只有公司需要的能力，才更应该去提升，否则是得不到发挥。

（3）岗位说明书里。主要是从人力资源部门专业的眼光看，可以进行哪些方面的培训，包括员工与岗位说明书的匹配性、个人绩效情况、对公司未来一至二年人才能力需求预测等。

（4）公司领导意见。中小企业虽然不太容易形成成文的企业规划，对企业1年、3年将走向何方并不完全清楚，只希望今年能够活下来或活得更好，但在领导心里，还是有一些模糊概念的，比如，今年“想挣多少钱、想做哪几个产品、想做实哪几个主要市场、想开发大致哪几个新市场、人员规模和组织结构大致会怎样变化”等，虽然没有用详细的数据写到年度规划里，或者领导比较低调，或者因为领导综合素质影响等，但大致需要员工哪些能力，根据领导平时的观察或收到的意见，对公司关键岗位员工的能力还是比较清楚的，加之，平时与外界交往比较多，所以，对公司应当进行哪些方面的培训也能够比较清楚的。

2、落实需求分析。

以上培训需求的主要来源，我认为是比较适合绝大多数的中小企业，但根据各自特色，可能还有其他来源，不管什么形式的来源，都需要进行客观的分析和评价，然后才能形成最终的培训内容，我认为，应对培训需求进行以下分析。

（1）人力资源部门意见。在收集到以上培训需求后，人力资源部门要进行及时整理，如果是外训的内容，要进行市场摸底，了解清楚外训机构、培训费用、课件内容等，并与培训大致预算经费进行对比，形成本部门对培训分析的意见报告，以备讨论。

（2）召集部门领导讨论。人力资源部门牵头，各部门领导参加的培训需求分析会，主要以HR部门的报告为讨论内容。一般情况下，培训需求多数情况是超出预算，显然老板是不会批准的，所以，大家就讨论舍弃哪些需求、留下哪些培训内容，建议把理由说充分，这样，是大家的意见，反正最后还需要老板定舵的，建议逐个培训需求进行分析，以举手少数服从多数的意见，形成意见初稿，然后报老板审批。

（3）公司领导审核把关。把以上初稿以报告形式呈老板批准，主要说明大家认为应进行哪些培训、参加人有谁、预计会起到什么效果、总经费控制情况等，同时让老板审批，如果老板建议再组织大家讨论，便召集讨论；如果老板动笔修改，以他的意见为主，那就这样定舵。

（4）及时反馈最终结果。对老板审批情况，要及时给予各部门领导反馈，并说明其中理由，这样才容易得到大家的理解和支持，以便在具体的培训实施过程中能够较好的配合人力资源部门的工作。

3、如此分析利弊。

可以讲，中小企业培训需求如上分析，一般情况下，既不能写成规范的制度，也不能固化成某种流程，因为，下次遇到培训分析，可能就会发生比较大的变化，或者干脆老板一张嘴说了算，所以，只要大家形成这个习惯，知道有这件事，每年都需要大家真诚参与、需要站在主人翁角度就好，对这样操作的利弊我是这样认为的。

（1）有利方面。我认为，如此形成习惯式的、不成文式的培训需求分析，表面上无规矩可依，似乎会乱，但在中小企业里，各部门领导都在老板的严格要求下，都是老板相对比较信任的干将，否则早就被淘汰了。所以，这样分析，是最简单、最经济、最节约时间、最适合公司的，这样，不但相关人员会积极参与，还不太怎么影响正常的各部门工作。

（2）不利之处。这样的需求分析，每年可能都会有变化，如果是新HR者，又没有成文的制度和流程可以参照，容易把不住节奏，这需要HR部门主要领导相对比较稳定才行啊，另外，不利于公司管理规范化的形成。

（3）利大于弊。总之，我认为，适合的才是最好的，这样的培训需求分析也是根据中小企业的实际情况来进行的，想使用大公司规范化的培训需要分析制度和流程，是不适合的，是废时耗力的，但对于中小企业来讲，这样的方式是利大于弊的，这就是在中小企业“人治大于法治”的道理。

4、领导带头作用。

当然，所有的培训需求分析，包括老板的最终批准，还必须落实到真正的培训实施中，在中小企业里，培训实施也需要各部门领导的带头和严格要求下属，并时刻检查员工在工作中的表现和业绩，按照平时奖惩习惯进行，当然也不能太违反劳动合同法的规定啊，不管怎么样，尽量不要惹起员工去仲裁或诉讼，否则将极大影响公司的发展和员工招聘工作，各部门领导掌握员工培训情况和表现，会今后的培训需求分析时成为最真实的一手材料。

5、加强专业储备。

中小企业如果发展顺利，有的会在几年内发展壮大，所以，往往容易出现公司规模上去了，人员能力却滞后了，这样，公司不得不空降不少将和兵，所以，现在就应当知道今后会出现这种情形的，所以，要未雨绸缪，加强公司各级人员专业水平和能力的训练。

这些培训可在每年的培训计划中适当进行，包括HR部门的专业能力、业务部门的专业度、基层员工的操作技能等，但每年培训不宜太多，必须让整体培训控制在预算之内，而且要做好人员选择和培训协议的签订。

也就是说，中小企业在进行人治的同时，也要注意慢慢灌输“法治”的观念，上至老板、下至普通员工，都要逐渐树立起“没有规矩不成方圆”的观念，这是企业做大做强必须要走的路

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