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1、有，“僧多粥少”，相信这种情况在任何企业都不可避免地存在着。
2、听谁的？当然是听老大的。如果不幸你没有老大可以荫护和仰仗，那么在培训需求调查收集完成后，尝试做一下企业培训需求分析吧。
所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训组织者采用各种方法和技术，对培训对象及需求进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动。这既是确定培训目标、制定培训计划的前提，也是设计培训内容、进行培训评估的基础。需求分析，是培训需求梳理和争端处理的重要手段。
如无特殊情况，我们对需求的分析和争端处理可以按顺序适用以下原则：
（1）短板优先原则
培训工作首先是要解决企业运营管理的有效性问题，弥补管理短板。因此，培训需求分析的一个重要工作是确认绩效差距。要确认绩效目标对所需知识、技能等的要求，建立目标模型；要分析现实绩效对应的知识、技能程度，实现有效评价；要对目标模型与现有能力程度之间进行对比分析，找出差距，并施以针对性的培训。
个人认为按照木桶理论，尽快补上企业运营管理中最短的那块板，提升整体水位，在培训需求分析中应当得到优先考虑。
（2）战略优先原则
如果说短板优先是考虑企业生存问题，战略优先则是考虑企业发展问题。无论是适应市场环境的变化，还是企业自身发展与组织变革的需要，都要求培训工作应当具有一定的前瞻性。培训工作必须适应这种变化与需要。
如果将调查取得的培训需求按层次分类，我们可以将其区分为战略层次的需求、组织层次的需求和个人层次的需求。战略需求不是拘泥于眼下组织和个人的知识、能力问题，而是着眼于我们是否能够适应市场环境的变化，未来我们需要什么样的人，需要解决什么样的问题，需要具体什么样的知识结构与能力。
（3）组织优先原则
如前所述，我们将培训需求分为三个层次。而当组织层次的需求与个人层次的需求冲突时，应当优先考虑组织系统的需求。
这需要我们客观分析、确认组织近中期的目标，并对组织现有整体人力资源情况做出准确把握，依此设计、确认员工培训计划与内容。
（4）价值成本原则
毋庸置疑，企业管理活动中，必须考虑成本因素与价值取舍。当某项培训的成本远远高于不培训企业遭受的或有损失时，该项培训应当暂且搁置，至少说明目前还不具备培训的条件。
更为重要的是，还要进行价值判断，因为成本或许容易计算，但培训收益或潜在损失，却往往难以量化。有时，还需要我们从更加宏大的维度上作长远考虑。
（5）替代原则
我们说，人力资源工作是一项系统性工作。我们不必因培训而培训，单纯局限于培训工作的视角来看待培训工作。有一些问题，单单从培训角度或许难以解决，但换一个视角，综合运用多种人力资源管理手段，往往能找到另外的解决问题的方法。
例如，公司需要某一岗位上具备更好素质的人才，我们当然可以在现有岗位人员中进行培训提升，但也可以通过提升该岗位薪资待遇吸引内部人员通过岗位变动来满足用人要求，甚至可以以具有竞争力的薪资引进直接具备任职条件的外部人员，也可以综合运用上述手段，从外部聘用具备培养价值的储备人员再进行内部培训开发。
（6）其他原则
当然，还有一些原则，在解决培训需求冲突时，也应当予以考虑。比如，培训工作的系统性原则、普遍性原则、有效性原则等等。不再一一赘述。
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19楼 免费查询讲师
培训，不应该主民，必需集中，培训，也明确告诉员工公司往什么地方发展，缺什么，这是战略的一部份，不是福利，而是要求！
18楼 长着胡子的好好先生
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10楼 东生
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月夜捕手
@东生：你再算不务正业，那谁还算务了正业？
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三优先+成本+替代，感谢分享！个人觉得，优先中还应该加个优先创造价值利润的员工先培训，因为得先解决资金和生存问题，再能有企业文化和素质提升！
@大帝：这个可以纳入价值成本优先。而且，这个是解决不同员工之间的培训资源冲突的，按照你说的这么把握当然可以，但是这么写出来，就有点不漂亮了。咱企业一直强调公平的工作环境的。呵呵
大帝马青云
@月夜捕手：知道了，洁癖男！
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19楼 免费查询讲师
培训，不应该主民，必需集中，培训，也明确告诉员工公司往什么地方发展，缺什么，这是战略的一部份，不是福利，而是要求！
18楼 长着胡子的好好先生
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12楼 微风中的铃铛
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@东生：你再算不务正业，那谁还算务了正业？
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8楼 大帝马青云
三优先+成本+替代，感谢分享！个人觉得，优先中还应该加个优先创造价值利润的员工先培训，因为得先解决资金和生存问题，再能有企业文化和素质提升！
月夜捕手
@大帝：这个可以纳入价值成本优先。而且，这个是解决不同员工之间的培训资源冲突的，按照你说的这么把握当然可以，但是这么写出来，就有点不漂亮了。咱企业一直强调公平的工作环境的。呵呵
大帝马青云
@月夜捕手：知道了，洁癖男！
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