【04月07日打卡总结】说起培训规划，许多H

作者小荷月02 更新于：2014-04-07 09:51 800

内容来自 2014-04-08 打卡话题

说起培训规划，许多HR都会认为不就是做个培训计划表，培训计划表里有要安排的培训课程、讲师、受训部门和对象、培训时间和地点，把这个培训计划表张贴或公布出去不就搞定了吗？事实果真如此？有HR就有话要说了。那么，请问：
1、你们的培训规划是这样做的吗？
2、你们的培训规划都会规划些什么，具体包含哪些内容？结合企业实际，请分享你们的实操经验和做法。

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说起培训规划，许多HR都会认为不就是做个培训计划表，培训计划表里有要安排的培训课程、讲师、受训部门和对象、培训时间和地点，把这个培训计划表张贴或公布出去不就搞定了吗？事实果真如此？有HR就有话要说了。那么，请问：

1、你们的培训规划是这样做的吗？

2、你们的培训规划都会规划些什么，具体包含哪些内容？结合企业实际，请分享你们的实操经验和做法。

提及规划，我们当要搞清计划与规划的区别与联系：规划，是长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来整套行动方案。而计划，则是对一件任务的具体实施过程，尤其要明确目标、时限与主体。

由上，我们可以考虑规划的制定，当以近三年来或更长时间公司发展战略走向为基石，现公司人员知识智力心理结构为基础，以三年五年公司人员整体素质要达到的水平为导向，通过培训的体系建设为保障，建立健全公司培训规划。具体内容如下：

一、总体方向：公司在三或五年内，为实现公司什么样的目标，基层员工达到什么样的水平；管理人员要满足什么要求；高层人员达成什么共识。在企业内部建立什么样的文化氛围。

二、体系制度建立健全：

1、培训需求调查体系：可以定义每年一次或者半年一次培训需求调查，以调查表的形式或者员工绩效反映结果反馈形式。做得完善的话，可以在员工档案中加入该体系，将每年员工培训内容做一版块，员工岗位职责与要求应达到什么水平，现实考核处于什么地位。这样基础工作建立时可能比较复杂，而且平时维护要作为阶段性工作，这样做结果是客观反映员工的培训需求，加上员工主观的培训调查表，一项员工的需求就全面而丰满了。

2、培训课程体系：包括培训课程的确定与收集整理。这项工作如果没有未雨绸缪，很可能丢失许多有价值的信息。

首先，课程从工作流程当中来，由岗位职责来确定。这是工作流程体系课；

接着，课程从员工对公司制度了解当中来，这是公司制度文化体系课；

然后，课程从员工层级当中来，分基础员工应具备的心态，管理员工应具备的管理通识，高层就具备的领导力等，这是提升员工的魅力课程体系；

最后，课程从行业信息当中来。这一点，如果平时不稍加注意，我们在前沿课程中会丢失部分信息。我们应该建立不同行业培训咨询公司的文件夹，同时按时间与信息将培训课程进行及时分类与上报。

同时要注意，课程体系要根据不同时段及时修整或者补充课程，每一课程采取的方式也可以规定下来并实时调整。最好是一张表格统览全局，而表格留有拓展的空间。

3、培训讲师体系：包括培训讲师的选拔与晋级。

4、外派培训制度：这当中涉及培训费用的问题，涉及劳动合同法中有关辞职员工的赔偿事项。当引起注意。

5、培训的评估体系：培训的实施人，很容易在培训课程完结就心里石头落地，可以往上交差的感觉。但是在培训体系当中，培训的执行完结其实只是培训流程只完成了40%，而后续的跟踪则占据培训流程的60%比重。所以，评估一定要在规划当中将评估的实施手段、实施时间与如何挂钩绩效做一详细说明。

6、培训费用及成本。这本可以放在评估体系当中。但是，对于领导来说，培训可能是一项花钱花力气的事情，所以对培训费用来说较为敏感。对这一块儿单独列支，不仅要考虑费用，同时要考虑会产生的可见或隐形的效益是什么。两下对比，才会取得支持。

三、培训的执行及负责人。

有集团企业，培训分层级执行：流程交由分公司，责任人是分公司经理；通识课交由总部，责任人是HR培训负责人；由分公司信息产生的外派培训课程，必须上报总部，由总部统一安排并签定协议。