【04月09日打卡总结】培训规划第2课：中小

作者糖罐子1 更新于：2014-04-09 08:08 295

内容来自 2014-04-09 打卡话题

跟大公司相比，中小企业的培训规划可能不用那么复杂，只需要结合培训需求分析结果，考虑公司现有资源和业务现状，做一个简单的培训规划即可，但即便这样，也得注意规划的实用性和可操作性，否则就是无意义的规划。那么，请问：
1、中小企业的培训规划和大企业比有什么不同？
2、从客观实际的角度出发，中小企业的培训规划具体该怎么做才更好？请分享你们的实操经验和做法。

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培训规划第2课：中小企业的培训规划该怎么做？
跟大公司相比，中小企业的培训规划可能不用那么复杂，只需要结合培训需求分析结果，考虑公司现有资源和业务现状，做一个简单的培训规划即可，但即便这样，也得注意规划的实用性和可操作性，否则就是无意义的规划。那么，请问：
1、中小企业的培训规划和大企业比有什么不同？
2、从客观实际的角度出发，中小企业的培训规划具体该怎么做才更好？请分享你们的实操经验和做法。
1、中小企业的培训规划和大企业比有什么不同？

2、从客观实际的角度出发，中小企业的培训规划具体该怎么做才更好？请分享你们的实操经验和做法。

我们现在提倡一种说法：学习工作化，工作学习化。用在培训上面就是，培训学习是为了工作。为了解决现有的当前工作问题，纠正工作偏差，弥补工作失误，掌握正确的工作方法，工作技能和工作，提高工作效率，我们就进行培训！为了更好地挖掘工作潜力，发挥出员工的长处，激发出员工更强的工作积极性、主动性和创造性，我们就称之为开发。

1、中小企业的培训规划和大企业相比，是有所不同的。

1）中小企业是小船好调头！中小企业做培训规划不用面面俱到，有更强的针对性和可操作性。不像大企业做规划，要考虑到公司的统一性和系统性。大企业的培训规划，更强调培训的共性需求。中小企业更强调个性化需求！

2）中小企业培训规划可能更强调当前。解决面临的实际问题，克服目前的困难。一般是现有问题，再有培训。培训与需求有些时间的滞后性！

3）中小企业的培训更加激动灵活。因为人员少，部门少，业务种类少，所以更容易组织培训，培训的时间很机动，基本上可及时组织。培训的教员基本是业务骨干和主管，或者更上一级的领导！

4）培训的内容比较简单，就是解决业务问题。

5）培训的效果更容易体现。讲了就用，立即显现培训效果。

2、从客观实际的情况出发，我们中小企业在做培训规划时，更应该实事求是，贴近公司现状，满足实际需求，不要好高骛远，做些好听好看不中用的培训。

1）梳理各相关部门的业务流程。找出存在的问题。或者说本身就存在各种问题，很长没有解决！

2）与具体部门沟通交流，请其提出改善工作效率的方案，转化成培训需求！或者根据公司领导要求，确定培训重点。

3）寻找制作培训课程内容和教员，确定培训形式。

4）做好培训的预算。

5）实施培训计划

和大公司相比，中小企业的培训规划可能不那么复杂，只需要结合培训需求分析结果，考虑公司现有资源和业务现状，做一个简单的培训规划即可，但即便这样，也得注意规划的实用性和可操作性，否则就是无意义的规划。

笔者所在的组织是典型的中小企业（中等规模公立医院），培训很重要但也很容易流于形式，培训成果转化效果衡量困难或相关性难以证实，因没有大型企业培训规划制定实施经验，仅结合理论和中小企业的培训规划经验谈谈感想：

一、中小企业的培训规划和大企业相比有什么不同？说到不同那就大了，培训需求分析、培训经费的预算、取得高层支持、培训层次的确定、培训项目实施、培训效果评估等等与大型企业均有很大的不同。大型企业工资总额基数大，教育培训经费客观且往往由人力资源部直接支配，高层不可能对具体培训进行干预（往往只看效果），HR主管能动性得到充分体现。剩下的培训规划方案制定和实施按照理论步骤一步一步往下走即可。而中小企业的培训规划由于受到培训经费、高层意志、培训实施等众多因素制约，要把培训规划制定的科学、合理并有效实施，进而将培训成果表现在企业的成长上，难度不亚于大型企业。

二、从客观实际的角度出发，中小企业的培训规划具体该怎么做才更好？

1、培训需求分析还是摆在第一位。但要注意在做培训需求分析之前，要提前做好培训理论的宣贯，要让组织尤其是高层、员工明白培训的重要性和必要性，避免职工填写问卷时随意乱勾现象，保证培训需求的准确性和真实性。培训需求分析报告最终要报到老板的案头，是争取培训经费的关键，能打动老板的话，培训经费就不是大的问题。所以要讲明培训需求征集方式方法、所形成的培训项目对公司的针对性、提前预测培训效果等等、

2、培训内容开发。培训需求分析报告取得高层批示后，确定培训内容。由于是中小企业，培训分层不可能太明确，中层以上尤其是高层可以采取外训方式，第一次一定要选择好的培训机构和有很强针对性的培训内容。普通职工则采取内训，可以用外请讲师、内部讲师、友好单位内部讲师互讲（外来和尚号念经嘛）等方式开展，重点是基本知识、基本技能、思想观念（团队、执行）等方面的培训。

3、培训实施。注意时间安排、讲师准备、培训道具、培训后问卷等细节方面。那就不是我们HR的事了，只需注意检查督导即可。

4、培训效果评估和培训效果转化。这是最重要的内容了。笔者之所认为其重要，主要是为来年做打算，培训效果问卷分析、业务发展与培训的相关性分析一定要客观、准确有说服力。说白了，就是要将我们的辛苦工作与组织的发展紧密联系起来，不然我们做了一年，花了组织的大量银子，如果不能证明其正面效果，来年可以想象，我们自己的“乌纱帽”也要小心啰！

作为相对资深中小公立机构的HR，笔者认为最重要的是将实实在在的培训需求分析、组织发展战略和组织发展短板紧密结合起来做好培训项目开发并细致实施，取得高层和受训员工支持，最重要的是要将培训效果表现在组织发展进步上，否则，作为hr你将“很难受”！

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