【04月10日打卡总结】培训规划第3课：培训

作者向上 2014-04-10 09:35 311

内容来自 2014-04-10 打卡话题

有公司和HR在做培训规划时会绞尽脑汁去想如何规划才更科学专业、严谨规范，但实际培训做下来后发现，原来规划的很多东西并没有太多的指导意义，有些还根本就用不上或压根就不是那样做的，导致规划和实施脱节了，显然这种规划是失败的。那么，请问：
1、你们公司有发生过这种情况吗？
2、什么样的培训规划才是好的？又该如何评估其好坏？结合企业实际，请分享你们的实操经验与做法。

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培训规划第3课：培训规划做得好还是不好，该如何评估？
有公司和HR在做培训规划时会绞尽脑汁去想如何规划才更科学专业、严谨规范，但实际培训做下来后发现，原来规划的很多东西并没有太多的指导意义，有些还根本就用不上或压根就不是那样做的，导致规划和实施脱节了，显然这种规划是失败的。那么，请问：
1、你们公司有发生过这种情况吗？
2、什么样的培训规划才是好的？又该如何评估其好坏？结合企业实际，请分享你们的实操经验与做法。
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计划不如变化快，这是市场规律使然，也是一句比较流行的话，但如果以此为借口来推脱培训规划的不严谨，就为免有点工作不认真了，对培训后发现计划实施性、针对性不强时，应当发扬内向型思维，首先从人力资源部门找问题，是哪里偷了懒，还是没有考虑周全，还是规划的角度或高度不够等，然后以此为出发点找方法、想对策，逐年有所改善，这才是正确的做法。
要基本保证培训规划是比较适合公司实际情况，或者是比较好的规划，我认为，只要充分注重培训规划出台的过程，才能够做到，否则，只能靠运气或其他部门和员工说违心的话来表扬你了，结合实际操作，来简单说说规划的出台过程和如何评估其好坏。
1、充分重视培训规划过程。
我认为，只要过程保证，结果才有所保证，没有良好、细致、周全的培训规划过程，就很难有一个较好的规划方案出台，为此，我认为以下规划过程是需要注意的。
（1）时间上要留充分。培训规划应当与年度人力资源规划基本同期进行，在我看来，应当要有至少一个月时间左右，或者说从每年11月底开始就应当规划次年或者修改完善中长期培训规划方案。
（2）要联合相关部门。培训规划不仅是人力资源部门的职责，还应当是公司领导、各部门负责人甚至相关其他人员的工作，以人力资源部门牵头，其他部门或人员积极想办法、出主意，应当全力配合。
（3）按时间节点完成。培训规划下有许多小规划，包括需求调查、需求分析、内外讲师安排、各讨论会、外训机构调查分析、培训课程在时间内容目的地点时间安排、培训过程检查、培训效果评价等工作必须制订出详细的控制表，并张贴在显眼位置，督促按时间节点完成，如果出现未及时完成的情况，应及时修改相关时间节点并经领导批准。
（4）调查要主次分明。培训需求调查是培训规划的第一个重要环节，但一般公司的培训预算是有限的，所以，应当更加重视公司重要部门和岗位的培训需求，这就不能各个部门和全体员工都同样进行调查，但也应当适当注意平衡，以免惹出其他意见。一般情况下，以利润贡献的主要部门和岗位为重，其他部门相对次要一些，以保证将有限的预算能够更好的使用到为公司利润创造做出较大贡献。
（5）要多召开讨论会。培训规划少不了需要相关人员进行讨论，以达到一致意见，这个讨论可以是正式的会议形式，也可以小范围交流，甚至一个电话、一个邮件都可以，不必拘泥于形式，坚持少数服从多数、下级服从上级的原则。
（6）外训严格筛选制。如今，外训机构良莠不齐，需要人力资源部门严加考查，包括到机构现场、侧面了解、案例追踪、行业名声、讲师背景等，因为涉及着费用的支付，如果培训效果不好，在公司内外都有造成不良影响，坚持宁缺勿滥。
（7）反复审查方定稿。培训规划最核心的部分就是具体将组织哪些课程的培训，包括内外训课程，包括今年、今后若干年以及各部门将计划安排的内容，虽然“计划不如变化快”，但规划中的内容应当大部分需要严格实施，否则，规划就是空话，以后谁还会重视它、参与它，所以，规划应当是严谨的，特别是层层审核环节，不能省略某些领导的审核，领导更不能以工作忙等借口为由不认真审核，只能经过反复审核、修改、完善的规划方案才是相对科学和适合公司实际的方案。
2、如何评估是一个好规划。
作为培训规划的牵头部门，人力资源部门当然希望公司能够完全按照培训规划方案百分之百实施，最好是既不超范围也不少课程，不折不扣的完成。但这只是最理想的状态，估计在人力资源圈内混一百年也难以遇到这么一次。但我认为，既然规划了，就应当主要按照规划方案来安排培训工作，否则，规划还有什么意义，所以，认为一个培训规划方案较好的话，我认为，应当可以从以下几个维度来衡量：
（1）普遍认为过程认真细致。培训规划过程有计划控制表，参与人员工作认真负责，需求调查、需求分析、外训考察、费用谈判等规划过程细致，留下许多规划的原始材料，这个规划过程能够得到相关参与人员自己、相关领导的普遍认可，甚至让外训机构人员都认为是严格的。这当然可以从查看资料和问询相关人员了解。
（2）多数培训能够如期举行。按照培训规划课程安排，至少70%以上的课程能够在计划安排的时间左右如期举行，如果低于这个百分比，我认为就不能算是一个较好的规划，不管后来实际情况变化有多大，都至少有这个百分比的保证，当然，百分比保证越高越好啊。这个指标应当是最好统计的了。
（3）多数项目达到培训效果。培训效果和目的达到预期没有，这个可以通过培训反馈调查表来进行，也可以通过问询、工作行为表现来了解。当然，为保证了解到的效果相对真实有效，需要做大量的引导工作，以帮助被调查者能够如实反映情况。我认为，至少65%的培训课程达到或超额完成培训效果，这个培训规划才能算是一个较好的规划，否则不能算好。
（4）参训者和领导基本满意。在做培训满意度调查时，可专门收集参训者、组织者和相关领导的满意情况，包括对培训课程安排、讲师情况、讲课技巧、培训过程等，80%以上的人员基本满意，才能算是较好的培训规划。
（5）培训各方的积极性较高。培训参与各方，包括人力资源部门、参训员工、部门领导、公司领导、外训机构、培训讲师等，在培训全部过程，保持着较高的积极性，包括参训员工出勤率90%以上、准时开训、违纪人员每次少于几人次、讲师热情较高、相关领导亲临讲话等。没有较好的培训过程，就不算是一个好的培训规划。
（6）培训费用控制在预算内。培训预算也是比较重要的，一个好的培训规划不应超出预算，即使超出也应是这个课程略超出5%、那个课程节约6%等情况，但整个规划是不超出范围的，否则，将难以应对各种变化带来的预算增加，这也是不少单位评价培训规划很重要的一个方面。

我们说，有了好的过程才能保证有一个好的结果出现，但有了好的过程，好的结果也不一定必然出现，这还需要有好的过程管理方法，也就是我们常说的培训过程管理，包括培训考试、考核结果运用等；但没有好的过程，要出现好的结果是非常难的，即使这次出现，下一次也很难出现，因为这是碰运气和偶然发生的。
评估培训规划一般是规划实施中或实施后进行，基本包括前面所说的六个方面内容，如果非要在未实施前来评估，我认为从第一个方面着手就可以了，不知你是如何认为的？欢迎讨论。

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