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“唉，我们企业的员工都以老员工为主。文化又低、脾气又犟、说几句顶几句，真不知道如何是好？公司现在要正规了，弃之又可惜了，留着又处处为难。直难啊！”老板无奈的说。
“这样，可以考虑一下通过外部培训来改善一下。看看恒安集团以前也如此，现在不是出规范起来了。”老板的好友道。
“是吧，哪里恒安用的是哪个培训公司啊？”
……
就这样，与一家知名度相对高的培训机构签下了三年的培训计划。一年后，没感觉；二年后，没效果，三年结束时，没反应。
老板心疼得不得了，几十万就这样打水飘了~匆匆忙忙又跑去问老友何故？老友摇摇头，培训不是那么简单的……几年来下，公司针对培训有了相应的培训评估流程：
纵向评估策略
1、训前评估
训前评估。为保证培训需求的科学性、务实性与有效性，让培训计划与实际需求相衔接。
1）战略需求评估——通过企业的发展情况与实际结合需求，确定战略需求要求进行评估。保持企业稳定的发展。
2）人员需求评估——通过企业员工的广度、宽度综合性评估企业现状人员的需求情况，使人员能够逐步跟上企业的节奏。
3）能力保障评估——所谓买菜用地滩，饭馆几十方。针对公司实际情况不能好高骛远、杀鸡取卵，也不能凿壁偷光、偷工减料。
2、训中评估
训中评估。为保证培训按照原计划进行，针对培训过程的反馈情况对计划进行调整、持续改进。
1）反应评估
反应评估是第前奏，即是在受训者结束课程的时候，了解其对培训项目的主观感觉。有满意度、个人感觉、疑难问题与共鸣心得。
其一，满意程度。
满意是一种心理状态。通过培训后被满足的快感。这是基本条件。方法有：
A、满意调查表——通过一种简单易行的方式，让受训者用直接的选择来了解。
B、满意调查问卷——相对A来说比较复杂些（针对性），可以得出自己的想法感觉，问卷笔试进行评估调查。
C、满意直接采访——直接针对受训者问其满意情问得其有效评估结果。
其二，个人感受。
也可以说是心得体会。通过对受训后，个人针对自己所学习、吸收、总结中感悟到的一种知识的认知认可。
其三，疑难问题。
该点在 前两点的基础上产生出来，如果没有满意度就毫无满意可言、个人感受，更无问题所在。做为学生、受训者能够主动对疑难问题进行请教、咨询或备下思考，或共享一起学习探讨是又一个飞越。
其四，共鸣心得。
这是一个量变到质变的过度。昨日去学校开家长会，老师说到：“成绩只是一种能力的体现，不能代表孩子们的全部。”我赞同老师的观点。同样在评估中，受训者与授课者能够在心灵上达成共鸣，那是一种默契所在。
2）学习评估
学习评估是评价参加者通过培训对所学知识深度、广度的掌握程度以方式有：书面测评、口头测试及实际操作测试。该点一般企业都会应用到，在此我就大概描述一下：
其一，学习笔记评估；
其二，学习总结评估；
其三，学后分享评估；
其四，学习与实际结合汇报。
3）行为评估
有了学习的评估，老板或出资培训最想看到的就是行为评估，有了行动才能欣慰。因此行为评估是一切的原动力。该点的评估方式有绩效考核中的360考核法的形势。
A、上级评估
通过受训后，结合自己的学习与实际汇报，是否在工作中进行改变与对自己设定的目标付出行动的评估考核；
B、同事评估
通过受训后，在工作中的处事风格、工作方法、个人操作习惯等是否有一定的改变；
C、客户评估
通过客户对于受训者在工作、心态、处事手段等的评估；
D、自我评估
在一定的时期内，总结一下之前与现在的工作方法、方式的自我评估、自我反省。
最后，这个过程是一个长期且需持之于恒的过程，有一个时间性（一般在1-3个月）且还要继续进行跟进评估，如果时间太短就出效果，不一定是好事。因漏洞被成就掩盖了；如果时间太长了，就需考虑是否方向有误或偏差。
3、效果评估
这又是一个矛盾体：
矛：有助于树立结果为本的意识，扭转目标错位的情况，也是提高培训质量的有效途径。
盾：老板很喜欢一句话：我要的是结果，而不是过程。现在又改为：我要的是成果，而不是过程与结果。而标题所述的就是HR与老板之间的侧重点的问题。那如何达成效果评估呢？
一句话：再看一遍就知道了~
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我个人认为培训效果好不好其实与老板开的工资有很大关系
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