【04月18日打卡总结】　　说真的，我也在想

作者我在他乡 2014-04-18 23:59 14426

内容来自 2014-04-25 打卡话题

许多企业的培训效果评估做着做着就变样了，要不就只停留在反应、学习等一二级层面的评估，要不就是行动与成果等三四级评估因耗时过长、劳心劳力而半途而废，要不评不评估一个样，大家都已麻木了，培训效果评估难有起色。那么，我们该如何积极面对这个问题，寻求这项工作的突破和创新呢，一起来探讨一下吧，请问：
1、你们公司的培训效果评估存不存在这种问题？
2、遇到这种情况，培训效果评估该如何寻求突破和创新？结合企业实际，请分享你们的实操经验和心得体会。

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　　说真的，我也在想这个问题：是不是如今大多企业的培训效果评估基本上做着做着就都变了样，没有哪一个能一如既往地坚持地做扎实做好做下去了吧？要么就只停留在反应、学习等一二级层面的评估，要么就是行动、成果等三四级评估，但因耗时过长、劳心费力最终而半途而废，要么评不评估一个样，大家都已基本麻木了吧，真正的培训效果评估怎么可能有效？我们该如何积极面对这一问题，寻求此工作的突破与创新呢？的确不易啊，且评且珍惜吧。

　　1、你们公司的培训效果评估存不存在这种问题？

　　我公司也是大众化普遍性企业，难逃此问题啊。原因是多方面的：一是专业能力达不到要求，不要说我还有点基础了，公司上下哪有人懂这方面的知识，我也没有专业系统培训，靠个人自学毕竟是路慢慢远兮；二是承担工作内容繁杂，像我一个人既抓人事工作，又管行政性工作，还兼管销售部有的工作，负责公司许多管理领域，直接下属不多且不专业，没有多少精力做细；三是上级只重视数据量化指标，根本不关注你做的长远基础性的事，而且临时性工作任务较多，分身无术。

　　2、遇到这种情况，培训效果评估该如何寻求突破和创新？结合企业实际，请分享你们的实操经验和心得体会。

　　要想真正寻求些突破与创新，我虽然还没有完全实践，但也想了一想，就应该立足长远效果来做：一是培训前设计与工作的连接点。要保证将培训内容与组织愿景、目标、战略相挂钩，要我们沟通各部门领导、一线经理们都理解培训与目标战略的关系，懂得员工参加培训、提高认识、增长技能比花时间干活要更重要。组织员工怎样从即将接受的培训课程收获到技能和理念，从而运用到工作中去。二是培训中加强参训者的学习与实践。作为培训组织者，必须保证培训课程中，大家有机会通过练习、角色扮演、游戏或模拟活动去实践所学的技能。大家能在知识理念和实践运用之间不断转换，一边学习技能，一边练习怎样运用好。比如，在沟通技巧课程中，参训者要思考怎样运用这些技能与同事进行沟通；如果有机会进行角色扮演的情境练习，那么就要使用平时和同事沟通的案例来练习。三是培训后切实运用到新技能和行为方法。公司要保证为员工提供支持性的环境，让他们有机会在课程结束后运用培训中的所学。这阶段，通过帮助大家将培训所学运用到工作中去，让他们看到运用新技能和行为方法对自己工作所带来的成效。作为培训组织者，也需要“检查作业”，让大家自觉使用所学。

　　此外，最高管理层应要求培训不仅能帮员工实现最佳业绩表现，还要同时与组织的业务目标和战略相结合。不当的培训计划或缺乏训后运用体制支持的培训体系只会导致最终的失败。为实现最优表现结果，需要规划持续性的培训体系，操作流程、工作意愿、积极跟进都很重要。提供培训时，确保让员工获得支持，实现目标期望，从而自觉承担责任来取得改变。这样我们的培训才会有长效，员工的习惯改变就会自然而然，我们的培训评估也能成为一个完整的体系。

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