【05月14日打卡总结】答：绩效沟通环节，H

作者带你去海边更新于：2014-05-19 17:00 1141

内容来自 2014-05-20 打卡话题

许多HR认为做绩效考核，HR只要协助业务部门定好员工绩效计划，到期进行考评核算就行了，过程中的绩效沟通是业务主管和员工之间的事，跟HR没太多关系。事实真是如此的吗？一起来讨论分析一下吧，请问：
1、HR要不要参与员工的绩效沟通？ A、要 B、不要
2、如果要参与，那么在绩效沟通时，HR该做什么？如何做才更好？
如果不需要参与，为什么？

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答：绩效沟通环节，HR是否要参与，这个无法给予固定的答案，但我认为作为HR，尽可能的能参与绩效沟通会更好些。

大家都知道，企业里一个完整的绩效管理流程大体上是按照“绩效计划→绩效考核→绩效反馈→绩效改进”的流程进行的，有句话说的比较好——沟通是无处不在的，同样，作为绩效沟通，它是贯穿整个绩效管理过程的。由此可见，绩效沟通的作用是毋庸置疑的，那么绩效沟通如何去做？谁去做？是我们主管绩效考核的部门所需要考虑的，也是我们HR应该需要去关注的。我认为HR在绩效沟通方面要做如下几个方面的工作或起的作用。

一、“制定绩效计划”期的策划作用

在制定绩效计划初期，HR要积极宣贯公司绩效管理制度及相关要求，让相关部门负责人明确公司的绩效管理要求和思路，从而制定更为有效、更加具有可操作性的绩效计划，这个也是绩效沟通的内容之一。

二、“推行绩效考核”期的监督作用

在实际推行绩效考核办法的过程中，HR的监督作用一定要到位，关于考核指标的设定、考核数据的来源及其准确性、真实性、考核得分的计算及细则执行情况、

三、“绩效反馈面谈”期的服务作用

HR应为绩效考核结果的反馈与面谈创造良好的氛围，譬如说时间、地点的选择和安排，并做好中间环节的协调作用。一般来说，这个环节很容易被管理者和HR都给忽视了。即使没忽略，要么基本上是走形式，要么就是意见达不成一致，以不欢而散而告终。HR参与其中，一方面约束了员工与主管之间应进行必备的交流和沟通，另一方面，还可以督促被考核者与直接主管能共同制订下阶段的工作目标和计划。

HR在绩效反馈与面谈中起的作用另外还一个方面，那就是相关材料和数据的准备，面谈时不仅仅是单纯的告诉员工一个考核结果，更重要的是要与员工从员工的绩效数据中分析得出——产生这样的绩效根源在哪里？员工应如何避免低绩效？

四、“绩效改进辅导”期的教练作用

帮助员工制定相应的绩效改进计划，绩效沟通的目的（晚上回家再写吧）

五、“贯穿绩效始终”的润滑剂作用

海边认为，大多数推行绩效管理有段时间的企业，在绩效管理的伊始阶段，运行的情况都还是不错的，领导能认可，员工愿接受，整体绩效也不错，其乐融融的模样。但运行到后来，为什么总出现“中层干部抵触、员工厌恶、老板还不满意”的结果？其中很重要的一个原因可能是HR对绩效管理过程中的沟通润滑作用未到位，不是有句话说的好嘛——没有沟通就没有绩效管理。

六、不同层面的绩效沟通，HR位置往哪里摆？

海边认为，绩效沟通的主体是谁？也就是说与被考核者的沟通由谁来做？从企业绩效管理层析来看，大体上有三个层级，即企业高层领导（副总经理）、中层管理人员（企业中层管理干部）和基层一般员工（计件制员工一般不设在内）。针对三个层级的绩效，HR参与度也是不同的，或者换句话说，参与其中绩效沟通的HR也应该是不同层级的人员，否则“相应的沟通作用”是难以体现的。譬如总经理找副总谈绩效，这位副总在一段周期内的绩效很是不好，被总经理狠批了一顿，HR部门的绩效专员坐在边上也很不是滋味，不知道手往哪里放，更别谈起到某些作用。

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2024-09-18 17:51

全部评论(32) 我参与的评论

27楼孤烟3直

如总经理找副总谈绩效，这位副总在一段周期内的绩效很是不好，被总经理狠批了一顿，,,以后，可能绩效管理就不好推广啦，，，

2014-05-25 19:56:41 回复赞(0)

26楼高乐高

哈哈，你最后一段很贴切。合适的场合需要合适的人员参与。赞

2014-05-20 18:52:20 回复赞(0)

25楼兰心CEN

赞成HR参与到绩效沟通环节中去，只是不同层次的HR所沟通的对象有所不一，绩效沟通本身就属于绩效管理中的一部分工作。只有进行长效的沟通，绩效才能深入到员工中去，才能真正激励员工，发挥员工的潜力。

2014-05-20 16:57:41 回复赞(0)

24楼 S_1343781779

谢谢分享

2014-05-20 16:01:34 回复赞(0)

23楼顾行

谢谢分享！

2014-05-20 13:58:12 回复赞(0)

22楼无香真水

感谢分享！

2014-05-20 13:04:20 回复赞(0)

21楼杜衡

写得很好，谢谢分享

2014-05-20 12:42:38 回复赞(0)

20楼 642753826

谢谢分享！

2014-05-20 12:07:19 回复赞(0)

19楼邓小哥

谢谢分享，

2014-05-20 12:00:05 回复赞(0)

18楼 Visper

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2014-05-20 11:43:04 回复赞(0)

17楼新钓客

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16楼姚花心木

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15楼微风中的铃铛

学习了，感谢分享！

2014-05-20 10:28:42 回复赞(0)

14楼泽光

学习，感谢分享。

2014-05-20 09:16:03 回复赞(0)

13楼 HELLO未来

谢谢分享！

2014-05-20 09:00:34 回复赞(0)

12楼闰土

谈点不同的观点吧!
2、绩效的监督作用：人力资源管理的起点是管理者，而非员工。所以员工的绩效考核方式，甚至指标，都应该由直线主管来监督管理实施，甚至采用哪种绩效管理方式，HR从业者都应该是以合作方的姿态，以咨询提供解决方案的姿态去帮助直线主管，不该也不应由HR介入到员工的绩效管理中。
4、帮助员工制定绩效计划：也理应是直线主管的事情，HR从业者更多的要提供绩效计划的表单、工具、思路模式给员工的主管领导。
主要这两点吧!管理员工和他们的工作，永远都是业务主管的职责，而非HR专业人士的任务。而人力资源管理在企业里往往不受认可，也和他们通常喜欢越俎代庖的去管理员工、监督员工的工作有关。
业务部门总是被动的或是被强制的接受某种方案，某种工具，某种表单。事实证明这是HR在人力资源管理上偏离管理的根本目的的根本原因，因为管理的根本目的是为了提升企业绩效，是为了解决业务困扰。
所以HR从业者应该从提供解决方案出发，以及以一个合作者/咨询/顾问的角色出现在企业的管理中。
把管理员工和他们的工作交还给正确的管理者-直线主管。而HR们的管理起点，是组织的管理者！

2014-05-20 08:41:07 回复赞(0)

三三水水

@闰土：非常同意闰土的观点。
hr如果一竿子插到底，首先在业务上，肯定不如业务部门部门主管精通的，对业务部门人员的具体业绩和日常表现的认知也只是一个考评结果；其次，在管理分工上，业务部门主管会因此甩手不管，hr很难接手的。
所以，hr的定位就非常重要了。但是在一些民营企业里面，老板的意愿还是希望hr一竿子插到底，这也是很多民营企业hr难做的原因了。

2014-05-20 09:01:24回复

奔跑蜗牛

@闰土：我也很赞同您的观点

2014-05-20 09:23:33回复

飘泊天涯

@闰土：其实在打卡之前，我也在纠结HR在绩效管理过程中到底是否需要全程贯注并参与进去？所以我才有了“HR是否要参与，这个无法给予固定的答案”这段话，在很多中小型企业，很多非人力资源职能部门的人力资源管理知识是严重缺乏的，HR不能适当的给予引导或帮助，绩效管理体系运行是很难维持下去的，我的意思也不是非要HR进行过多的“指手划脚式”干预业务部门的绩效考核工作，更多的是起做辅导作用

2014-05-20 09:42:39回复