【05月16日打卡总结】1、怎么样的员工绩效

作者牛顿Apple2... 更新于：2014-05-16 11:09 863

内容来自 2014-05-19 打卡话题

管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划，绩效考核就成功了大半。那么，怎样的员工绩效计划才算是好的呢？又该如何制订这样的绩效计划？相信不同的企业和HR各有各的心得，一起来探讨交流一下吧，请问：
1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

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1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？

我们公司员工绩效计划是根据公司的发展战略制定的部门工作计划和目标、结合员工岗位的职责而制定的的，主要包括，员工的基本信息、考核周期、员工的绩效计划和评估内容（KPI和CS）、各项考核指标的权重、具体的考核指标解释和评分标准、考核目标值、调整栏位（应对突发情况需要修订的，一般不轻易使用此栏）。

怎么样的员工绩效计划是比较好的，我的个人理解是：解释公司的发展战略、目标和计划，结合岗位的职责、结合员工过往的表现而制定出的具体的、可量化的，实操性和可执行性比较强的，容易理解的绩效计划。

2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

我们公司的绩效计划在参照很多公司和同行的做法下，慢慢形成约定，大概是这样制定的，：

每年度初（元旦后春节前）都会根据上年度的目标完成情况和分析，结合公司项目的情况制定今年的计划和目标；
再重新审核下公司的架构，确定好各部门的计划、目标、职责、工作流程和各岗位的职责；
在从中提取出各岗位的关键考核指标（KPI），主要从各岗位的关键的工作内容和职责以及该岗位今年需要完成的重点工作成果当中提取。一些后勤、管理岗位或长期性的工作，不容易提取出可量化的KPI的，我们尽量通过设定工作目标（CS）来解决，具体如针对流程、过程和达成的标准进行设定和描述。作为对KPI的一种补充。一般我们会将数量控制在4-6个范围内。无论是KPI还是CS的设定，基本都是管理者、下属、绩效部多放一起共同沟通制定的。这样会保证指标的完成和理解一致。
权重的制定：这一步是最难的步骤。通过对各岗位的性质、工作特点及对公司业务的控制和影响等因素的分析，确定关键绩效指标、工作目标设定及各项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。我公司制定了权重的最小单位为5%，太小不便于计算，累计总分为100%，我们在设定权重是优先考虑这个指标对公司部门业务的控制和影响，其次才是岗位的价值和重要性。
目标值的设定，我们基本是参考往年的目标值的完成情况，以及今年目标增长率，以及目标可达成的情况，根据完成的难易度，一般我们设定在80-85%的完成可能性数值范围内。否则设定的过高，对员工的积极性会受挫，过低对公司不利。除了目标值外公司还设定调整值，让员工去挑战和冲刺，我公司的挑战值设定在20%完成可能性左右。有些公司会相对松点，设定在30%左右。
以上制定的指标、权重和目标值的审核工作，我公司是提交给管理委员会进行审核。审核的依据一般是横向和纵向，横向就是不同部门间，相似岗位的考核指标设定的情况是否统一，纵向就是考核指标的设定有没有体现公司目标和计划的分解的系统性和连贯性。
审核后的发布与签字确认。
跟进执行、检讨分析。我们的绩效计划中设定了一个调整栏位，有些因项目实施的大环境发生变化，或市场调整等因素，只是公司的项目停滞或是延期，一些考核指标和目标设定值需要修订和调整。