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提到这个话题，首先要感谢“蜗牛也牛”，不才前几天在三茅提了一个有关于绩效的问题，仁兄的解答如醍醐灌顶，“绩效不是拿来作秀的”一句话道出了企业绩效考核的本质。作为人力资源最核心的模块（我个人是这么认为的），首先它的作用的毋容置疑的。
企业想发展、壮大，无非是扩大规模，提升业绩，但是拿什么来提升业绩那？单纯的出去招聘人才吗？大量的培训吗？我认为这样就本末倒置了。再者，为什么我们招聘的人才适应不了企业或是不能与岗位职责匹配？为什么HR绞尽脑汁制定的培训计划收效甚微？诸如此类的种种问题我认为关键还是在绩效上。话不多说，上图。
此图是我前段时间我针对某企业现状提出的体系建设方案简图。具体关键节点如下：
1、组织架构、部门职责及内部权责、部门岗位编制、岗位说明书、业务流程为基础性工作，要求公司全体高度重视。各部门提供相关资料，人力行政部负责整理，岗位说明书要求添加KPI考核项目，必须为可量化考核项目，目标值为每年修订内容，在绩效考核指标中体现。
2、各部门分解战略目标要求是可量化的，可落地的，严禁填写非量化考核指标（态度行为指标及GS指标另行考核）。部门年度指标制定成后， 各部门负责根据内部权责、岗位编制、岗位说明书、业务流程图自行分解到各个岗位，保证目标值的实现。 人力行政部负责汇总工作及绩效辅导工作。
3、各部门根据部门目标值及本部门人员素质缺失情况及工作量安排提出本部门年度培训计划预测（以后每年根据绩效结果），要求注明培训项目、培训时间、计划参训人员、针对缺失、效果达成预测。
4、人力行政部在绩效辅导过程中如发现个人及组织绩效缺失情况，会找部门负责人及相关人员谈话，找出缺失原因。如为个例现象，则由部门内部组织专项培训，人力行政部负责协助及监督；如为群体现象，则由人力资源部负责组织进行培训，培训费用在年度培训费用预留中支付。
5、 优先选拔内部人员，在内部人员不胜任或周转不开的情况下采用外部招聘。
此图我称之为以绩效为核心的体系建设方案，拿出来与诸位共享，欢迎大家批评指正。
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