【05月19日打卡总结】1.怎么样的员工绩效

作者快乐人 2014-05-19 14:16 284

内容来自 2014-05-19 打卡话题

管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划，绩效考核就成功了大半。那么，怎样的员工绩效计划才算是好的呢？又该如何制订这样的绩效计划？相信不同的企业和HR各有各的心得，一起来探讨交流一下吧，请问：
1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

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1.怎么样的员工绩效计划才算是好的呢？

我认为要做到以下几点：

（1）充分的沟通

绩效计划切不可闭门造车，它不是人力资源部一个部门的事情，因为它还牵扯到被考核人的切身利益，所以说做绩效计划，一定要与被考核人做到充分的沟通，要人力资源部与被考评人共同协商制定才行

（2）明确几个要素

①考核周期

考核周期一般来说可分为月考核、季度考核、半年度考核、年度考核等，有些细致的考核方法还能做到日考核，比如海尔采用的OEC（日清日结法）。这个得根据公司战略发展和考核成本来定。

②考核人和被考核人

一般来说考核人是被考核人的直接上级，因为只有被考核人的直接上级才能最清楚明白被考核人的实际工作情况，才能给出最真实准备的绩效评价。

③考核用途

公司启用绩效考核目的是希望帮助员工提高工作效率而提高公司整体业绩的，而员工希望考核不是只是“被考核”或“被监管”，他们需要得到除了可以成长进步之外更多的东西，那样他们才能很好的配合绩效考核工作，否则没有员工的支持，绩效考核工作寸步难行。所以说一般绩效考核可以作为加薪、升职的有效依据。

④考核的内容

考核的内容一定要跟员工的工作息息相关，考核的内容指标一定是能体现员工工作价值的东西，而非一些不懂不痒又难以权衡评价的定性指标，当然这里不是说定性不可取，只是我个人觉得定性指标还是越少越好，能不用则不用。

2.如何制定绩效计划？

我们采取的步骤是：

①搜集必要的资料

比如公司年度战略发展规划、各岗位说明书、考核工具等等。

②制定初稿

明确考核的内容、考核周期等等

③举行绩效指标修改谈话

如果说是考评人直接制定被考评人的指标，那么最终确认考核指标的事情交给双方去面谈商议，人力资源部从中协助即可，如果说是人力资源部主导的，那么就得抽空让人力资源负责考核的人和考评人和被考评人3方坐在一起讨论，人力资源部人员给予专业意见。

④进行绩效计划试运行

员工入职都有试用期，绩效计划也该有个“试用期”，在试用期期间，绩效考核的结果不被用作任何用途，只是观察它在这段时间能否度过与员工的“蜜月”，在员工的建议下不断完善、成熟，然后正式推出。

⑤正式运行

要跟员工强调绩效计划的正式运行，比如绩效考核会运用在哪些方面，提起他们的注意，使得他们能重视这绩效考核。

1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

一、年度计划制定流程

二、根据公司目标分解，制定各部门的年度工作计划，在年度工作计划上制定年度绩效考核表，也可以称为年度考核计划。当然这得考核考与被考核者互相沟通签字确认。

三、考核计划

绩效考核计划分年度绩效考核计划和月度绩效考核计划。

1、年度绩效考核计划

（1）年度绩效考核内容：KPI关键绩效考核指标。

（2）各部门根据本部门的年度目标制定年度KPI考核指标，确定年度绩效考核计划。

（3）年度KPI指标确定后，根据各指标的重要性确定其考核权重（总权重为100%），公司各部门负责人要和公司签署《年度绩效考核表》。

（4）《年度绩效考核表》一式两份，一份自存、一份人力资源行政部备案。

2、月度绩效考核计划

月度绩效考核内容：

（1）月度绩效指标（一般5－8项）基于：年度KPI关键绩效考核指标分解指标；各岗位的工作目标；部门及岗位职责；会议纪要安排、临时性工作安排、各部门根据公司、本部门业务发展及调整所衍生出来的动态性指标等。

（2）能力素质考核指标（详见《能力素质考核指标库》。

3、考核计划拟定。各被考核者根据本岗位考核期考核内容、例会要求或直接考核者要求拟定绩效考核计划，并报直接考核者确认。

4、考核计划确认。

（1）直接考核者根据被考核者拟定的绩效考核计划进行审核、修正，并与被考核者进行充分沟通，以保证双方对考核指标、完成要求、评判标准达成一致理解，并签字确认。

（2）当月度考核指标有争议时由被考核者的隔级领导进行裁决。

5、考核指标权重。关键绩效指标（KPI）和胜任力模型指标权重总和为100%。关键绩效指标权重占80%，能力素质指标权重占20%。各考核指标的权重根据指标的重要性决定，并且直接考核者与被考核者沟通一致。原则上单个指标的权重不应低于5%，且为5%的倍数。

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