【05月22日打卡总结】绩效考核与管理第4课

作者向上 2014-05-22 09:38 242

内容来自 2014-05-22 打卡话题

绩效面谈反馈环节，一般还是由员工的直线主管与他面谈为主，HR为辅，那这是不是也意味着HR只是没有太多的工作可做的旁观者呢？显然不是这样的。那么HR在绩效面谈反馈环节应担当怎样的角色？该做些什么，怎么做才更好？一起来探讨交流一下吧，请问：
1、HR在绩效面谈中担当怎样的角色？
2、所担当的这个角色，具体来说HR都该做些什么，如何做才更好？

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绩效考核与管理第4课：绩效面谈反馈，HR又该做些什么？
绩效面谈反馈环节，一般还是由员工的直线主管与他面谈为主，HR为辅，那这是不是也意味着HR只是没有太多的工作可做的旁观者呢？显然不是这样的。那么HR在绩效面谈反馈环节应担当怎样的角色？该做些什么，怎么做才更好？一起来探讨交流一下吧，请问：
1、HR在绩效面谈中担当怎样的角色？
2、所担当的这个角色，具体来说HR都该做些什么，如何做才更好？
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员工绩效面谈反馈是绩效考核很重要的环节和过程，一般有两个时间段来进行，一是直线主管根据下属工作进展，对可能的预期绩效有悲观的看法，或者员工自己认为存在某些自己难以解决的困难，可能无法达到绩效，想寻求主管支持，或者是HR部门根据绩考方案和平时的跟踪了解，认为有的员工绩效预期可能会出问题，为找出和解决以上情形下存在的问题，改善预期绩效，主管和员工之间可以随时展开面谈和反馈；二是绩效考核结果出来后，主管与下属之间与应进行面谈和反馈，以制定下一轮绩效改进计划和考核方案。
由于后者在周二的时候就涉及到了，所以，今天主要就前者分享如下：
1、绩效面谈反馈可分正式和非正式两种。
正式的需要制订计划，指定时间、地点、内容，还应进行记录；非正式的则多为发现什么问题及时给予指出、解决，形式有不确定时间的交谈、邮件、聊天、电话等，一般不会进行记录。
这两种方式各有利弊，前者虽然费时、不灵活，但由于留有记录，对那些以“不胜任而解除劳动合同”的能够提供充足的证据，后者省时而且灵活，也能解决问题，只是没有留下充足证据，不利管理经验的积累和延续。所以，较好的方式是二者兼施、配合着来使用，会收到更好的效果。
2、正式绩效面谈反馈应以HR部门牵头。
不管是主管、员工或者HR部门发现存在影响预期绩效的问题，都可以给绩效委员会提出来，进行面谈和反馈；另外，根据绩效考核管理办法，应当制定统一的面谈反馈时间安排。二者都需要HR部门来组织和安排，并时时参加关键的面谈，主要指重要岗位、管理人员等岗位的面谈反馈。
在面谈反馈前，必须让参加面谈的员工、上级领导知晓时间安排、地点、内容、目的、时长、记录用表单等，并安排好手中的其他工作，HR者选择性参加；在面谈反馈过程中，HR要注意协调员工与上级之间的面谈不偏主题、礼节礼貌、对事不对人、原因找准、办法有效、意见一致，对主要内容进行必要的记录，督促双方签字认可，并对出现的各种问题进行依规公平处理，必要时，给予奖惩对待。
如果只有员工与上级领导二人面对面进行面谈，一是可能达成某些不公平的命令式约定，二是可能激化矛盾，三是出现意外情况时无人证，四是存在表面化形式化的面谈不解决问题。
3、非正式绩效面谈有HR参与也会好一些。
有人会说，非正式的面谈时间形式都十分灵活，HR参与是不现实的，但是，如果只是员工与上级参与，如果二人平时关系比较亲近，基本是无话不说，领导不会打击报复，下属也不会乱猜测领导，这样的情况还比较好说，估计不会出什么大的问题，对工作中存在的问题能够找到共同认可的方案；如果不是这样的关系或心态，就难以心平气和的交谈，更谈不上找到双方认可的解决方案了，这时，如果HR者能够以自己中间人的心态去劝解双方，引导他们讲出自己真实的想法和事实本来存在的问题，然后提供绩效考核某些专业的意见，不但能够帮助他们制订切实可行的绩效改善方案，而且还可以润滑他们之间的关系、化解存在的矛盾。
4、HR者在绩效面谈反馈中的角色与工作。
按照我的理解，在员工绩效面谈工作中，HR者应当有以下作为：
（1）组织协调者。公司绩效面谈反馈工作的组织者、协调者、参与者，对违反考核管理办法的给予提醒、警告及其他依规处理。
（2）证人。及时记录面谈主要内容，对员工绩效过程留下充足证据，对公司绩效管理留下宝贵经验教训。
（3）方案建议者。通过绩效面谈和反馈，员工与上级之间必定要寻求解决工作中存在的问题，由于各自己站的角度高度不同，也许存在着这样那样的分歧，这时，HR者虽然不是具体技术的专家，但可以从管理的角度，提出自己的一些见解，只要站在客观公正、充分占有事实和依据的基础之上，建议有时也是可行的。
（4）关系润滑者。绩效面谈，并不只谈绩效，有时会涉及个性、习惯、心态等，这时难免员工与上级出现观点不一，甚至对立和矛盾，这时，HR者就大有作为，既能够统一他们的意见，还可以帮助他们关系更良性、成见更少。
（5）企业文化宣贯。绩效管理，其实就是公司在贯彻自己的管理方法，也是企业文化的组成之一，如果HR者能够从厂兴我荣、厂衰我耻高度分析，从员工职业生涯角度交心的进行面谈，对员工良好行为和习惯的养成是有帮助的。
5、绩效面谈反馈中HR应当注意的问题。
公司任何员工的问题都可以找找HR部门的责任，任何员工绩效考核存在的问题HR部门同样应当积极参与其中，但是，由于绩效面谈反馈主角是员工与其直接主管，所以，这就决定了HR者在其中发挥作用时要注意以下三点。
（1）引导为主把握好方向。具体的工作细节和环节，HR者肯定不如员工自己和他的上级清楚，所以，在面谈中，主要以他们的交流为主，HR者只是控制好交流的气氛，不偏离主题、时长、改善办法等把握好就行。
（2）必要时发表自己意见。如果HR者一味听从员工和直接主管的意见和办法，不会从中识别出那些不合理、违规的东西，或者发现了也不敢坚持原则，那么，HR者就容易成为这场戏的傀儡，时间一长，他们会当你不存在、更不会尊重你，这也是目前一些部门员工和领导不把HR部门放在眼里很重要的一个原因。所以，我们既然入了这个行、这家单位，就要努力学习各部门各岗位的知识和技能，不求精通，但应知其制度、管理、流程，这是起码的。
（3）双方充分发表自己意见。有的员工害怕上级，面谈时说领导开心的话，不说出自己真实的想法；或者领导比较强势，交流时一言堂，员工只是点头或者很少发言。对此，HR者一定要适时介入，控制现场，引导说话少的一方要讲出事实的本来情况，并充分说出自己的观点和想法，希望得到对方哪些方面的反馈等。

绩效面谈反馈输入是员工目前绩效情况、存在问题、双方看法、某些事实依据等，过程是真诚的交流沟通和反馈，结果是解决影响绩效达成的已经发现并有能力解决的问题，还应形成方案和执行的措施，只有这样，面谈反馈才有意义。

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