我们是江西一家大型的物流集团下属公司,公司有一名入职11年的营业经理,就在今年3月份,集团领导找他谈话,想让他负责运营部门工作,而且承诺了把他的职位提升为副总经理,薪水也相应上调,不过集团目前正在做架构调整,需要等其它部门调整完毕后一同任命,然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了,表示架构调整完毕后,已经空降下来一位副总经理,即将到任,不方便再设置一名,所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了,当然不满意,经过多次内部协商以后,经理表示可以不上调职位,但之前承诺的涨薪必须兑现,不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构,双方未达成一致,现在该经理情绪很大。
我想请问:作为人事部门负责人,我现在应该采取什么样的措施,来安抚这位经理?
通过案例可以看出,公司在晋升中存在以下问题:
1、公司缺乏清晰的内部晋升流程
因为流程不清晰,缺乏晋升的必要条件,导致晋升随意性较大,升不升往往是某个领导的一句话。
2、岗位调整太随意
从 营业经理到运营经理再到网络部经理;有什么充足的依据没?似乎成为公司派系之争的牺牲品了。
3、晋升前的保密不到位
如果不换岗,谈话相对保密,即使最后员工不能晋升,也不会有太大的反映。
建议处理方式:
1、从员工角度看问题
员工既没有得到晋升,工资又没有涨幅,还被调离最擅长的岗位,有再大的情绪也很正常。而公司欠他一个合理的解释,为什么是他不是我?这也是晋升标准缺失造成的后果之一。人资要做的就是站在员工的角度看问题,对公司做的不到位的地方表示抱歉,同时了解员工深层次的想法。
2、确立与员工沟通的主题
是要留该员工还是对该员工抱着无所谓的态度;清楚公司能给予员工什么补偿;员工是否还有晋升机会,大概有多大?如果员工关注的问题一问三不知,那这个沟通也注定失败。
3、建议晋升标准,完善晋升流程
确保集团下次不会出现类似事件,也可以给员工明确,下次的晋升将更透明更公平,只要保持竞争力,就有机会。
4、做好应急措施
晋升失败的员工就像一颗定时炸弹,随时会产生负面影响,甚至离职。人资应对此有所预防,保证工作平稳过渡。