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【06月04日打卡总结】给组织上好润滑剂-员

作者 阳光香菇头 2014-06-04 08:46 234
内容来自 2014-06-04 打卡话题
员工原定的升职取消,如何安抚?
我们是江西一家大型的物流集团下属公司,公司有一名入职11年的营业经理,就在今年3月份,集团领导找他谈话,想让他负责运营部门工作,而且承诺了把他的职位提升为副总经理,薪水也相应上调,不过集团目前正在做架构调整,需要等其它部门调整完毕后一同任命,然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了,表示架构调整完毕后,已经空降下来一位副总经理,即将到任,不方便再设置一名,所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了,当然不满意,经过多次内部协商以后,经理表示可以不上调职位,但之前承诺的涨薪必须兑现,不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构,双方未达成一致,现在该经理情绪很大。
我想请问:作为人事部门负责人,我现在应该采取什么样的措施,来安抚这位经理?
我们是江西一家大型的物流集团下属公司,公司有一名入职11年的营业经理,就在今年3月份,集团领导找他谈话,想让他负责运营部门工作,而且承诺了把他的职位提升为副总经理,薪水也相应上调,不过集团目前正在做架构调整,需要等其它部门调整完毕后一同任命,然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了,表示架构调整完毕后,已经空降下来一位副总经理,即将到任,不方便再设置一名,所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了,当然不满意,经过多次内部协商以后,经理表示可以不上调职位,但之前承诺的涨薪必须兑现,不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构,双方未达成一致,现在该经理情绪很大。
我想请问:作为人事部门负责人,我现在应该采取什么样的措施,来安抚这位经理?
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给组织上好润滑剂-员工关系实例 第2课:员工原定的升职取消,如何安抚?
  我们是江西一家大型的物流集团下属公司,公司有一名入职11年的营业经理,就在今年3月份,集团领导找他谈话,想让他负责运营部门工作,而且承诺了把他的职位提升为副总经理,薪水也相应上调,不过集团目前正在做架构调整,需要等其它部门调整完毕后一同任命,然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了,表示架构调整完毕后,已经空降下来一位副总经理,即将到任,不方便再设置一名,所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了,当然不满意,经过多次内部协商以后,经理表示可以不上调职位,但之前承诺的涨薪必须兑现,不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构,双方未达成一致,现在该经理情绪很大。
此件事自始至终,人事部门都没有参与也不知情,可不得不来处理善后事宜,象这样帮别人“擦屁股”的事,人事部门应当会遇到不少,也有一定的处理心得,虽然此事看起来比较棘手,但也是可以圆满处理的,以下是我的思路,供交流和参考啊:
1、解其想法稳住其阵脚。
11年营业经理,三四个月运营经理,而且有打算“提为副总”,应当是集团下属某公司的骨干了,按照正规计算,应当是签订了无固定期限劳动合同的,为此,我认为,人事负责人找其谈话,可以从以下几个方面着手。
(1)说明了解其想法是目的。为避免其想得过多,或存在其他想法,可以直接向其表明“此次来,就是想了解基真实想法”,以便向公司领导汇报,商量出一个比较好的处理方法来。
(2)表扬其多年做出的贡献。11年多以来,为公司的发展做出了很大贡献,公司才有了较大发展,公司领导对其能力、业绩也有充分肯定。
(3) 转岗锻炼是有意培养他。可以与他交流,一般来说,副总都需要主管好几个部门的工作,对这些部门工作的业务、流程甚至人员也应当要有一定熟悉才有利于工作,所以,公司领导有意利用这次架构调整的时机将你转岗到运营,进而到网络部,就是想从不同方面来锻炼你、提升你,为今后提升打下较为坚实的基础,否则,如果没有这些扎实的基础,提上去后,容易不太适应,更不容易做出令自己都满意的成绩来。甚至可以举一些公司提干中的例子。
(4)了解他所有最真实想法。包括11年多以来自我评价、领导说升职调薪、到运营到网络部、空降副总等这些情景中的想法,甚至其家庭、子女父母等情况都可以了解一些,当然可以聊其职业规划、公司忠诚度、对公司未来发展的想法等,尽量将他的各方面想法都了解到,必要时可以记录一下。不管是升职加薪或者暂时不升职不加薪,集团根据实际情况做出了一定的变化,一定是有某种合理的安排,虽然不是太明白其中过程,但一定是有道理的,希望其理解。最终,都可以明确告诉他,人事部门是十分重视这件事的,一定要尽量处理好,给公司和你本人都有一个比较好的结果。
(5)尽好职业经理人的本职。我会向公司领导如实反映这些情况和你的想法,包括公司人才规划的整体设想等,但是,不管结果怎样,希望你本着自己的职业道德和职责要求,做好目前承担的所有工作,而且希望能够不去想过多其他自己无法左右的事情,甚至将工作做得比原来更加出色,让同事和公司领导都不得不佩服,我认为这是很重要的,而且对自己今后的发展和提升才真正是最有用的。
(6)会尽快将公司意见答复他。人事部门会将此事当成当前头等大事来处理,而且会尽量站在他的角度去思考和争取,不管什么结果,会第一时间将领导的意见和公司的决定回复给他,而且可以宽慰的告诉他:应当是比较乐观的结果。
2、向集团领导反映有关情况。
我认为,公司领导可能知道一些情况,但由于是集团公司亲自找这位经理沟通的,公司不太方便直接做出决定,“解铃还需系铃人”,所以,可以邀请公司领导一起找到该集团领导反映情况,并说明自己的想法。
(1)先说这事处理起来有一些难度。一是事先有口头承诺,二是公司根据实际情况中途有所变化。放在谁都比较难过,如果不处理好,该经理在其他同事面前可能难抬起头,会影响今后工作积极性。虽然进行了交流和劝导,但还没有从根本上解决。
(2)表示会按照集团决定严格执行。包括空降副总,一定会安排公司其他人员密切配合其工作,二是仍然会将那位经理安排到网络部任经理。
(3)希望能够一定程度满足其要求。虽然这位经理不再要求升职为副总,但其要求加薪也有一定道理,毕竟有所“承诺”,但人事部门和公司认为,可以适当考虑加点,当然如果能够满足承诺值50%是比较好的,另外,我们也在考虑,虽然加了薪,但在网络部经理绩效考核上要与他商量适当提高考核标准,而且明确“加薪只能加在考核工资上面”,说明是“为了更好的锻炼和提升他的能力”,这样,可以稳定他的工作和激发他更好的工作,另外,对公司稳定和决策权威性也是比较好的维护。
(4)集团领导出面给予适当的关怀。可以劝劝集团领导,抽出时间来关怀这位经理,哪怕是一次普遍的谈话和聊天都可以,只要是表达集团对人才的重视和对他本人成长的关怀就足够了。
3、及时将集团领导意见回复给他。
主要包括三个方面的内容,一是将集团公司的考虑和担心告诉他,比如“担心他还没有在多个部门担任负责人的经验,可能基本不够扎实,难以服众等,不升职而加薪又会打破公司规定这根红线”;二是将加薪用上绩效考核,进而想提升和锻炼其能力的想法告诉他,同时给予其打气、鼓劲;三是劝导他公司在发展中,上升空间和机会比较多,空降人员能够否定也是一个未知数,但只要自己扎实工作、做出成绩、不断成长成熟自己,集团领导一定会心中有数的。
4、请他出去聚餐和喝茶以放松心情。
利用周末时间,约他一起聚餐、聊天等,表达出他全部的想法,进而基本认同集团的决定,可以谈人生、谈曲线救国,快速的升职不一定稳定,稳扎稳打、一步一个脚印的慢慢提升在群众基础和能力积累上是最稳固的,同时可以聊家人、事业、郁闷、不乐等,总之,达到放松心情就好。当然,这样的消费花销不会多,可以自掏腰包也可以报销,就看公司了。

其实,从这件事可以看出该集团存在一定的人事管理缺陷,也就是:集团领导插手下属公司过多工作,以至引起这样的棘手事件。要么是集团领导带头破坏了已有的人事制度,要么是下属公司没有积极配合好集团工作。总之,应当是“不越级指挥和命令”,职能部门的事,领导不能“越豠代庖”,否则,事后的处理会相对比较难处理。

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