【06月04日打卡总结】我想请问：作为人事部

作者瑶飞 2014-06-04 09:09 398

内容来自 2014-06-04 打卡话题

我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职11年的营业经理，就在今年3月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。
我想请问：作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？

展开

我想请问：作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？
这里很容易就出现该部门经理离职，并产生劳务纠纷，这里就不多说此类问题了，有点乌鸦嘴的感觉，嘿嘿；
作为人事部门负责人，需要务实不务虚，让员工真诚的得到答案而又满足公司的运营为策略准则或者准则；作为该员工而言，官位都是虚的，拿到手的“钱”才是实在的，但是公司如果实在调整的话，作为老员工，肯定知道公司一些动作建立的一定的基础上，所以：说法的合理性，显得比“钱”更重要了，因为，他已经跟家里宣布了这个消息，他需要一个说服自己，说服家庭的理由；
我们都知道，案例中加薪的缘由是由于“口头承诺”产生的，那么对于人事负责人，其实有很大的冲击，说句不好听的，好事，轮不上人事负责人，擦屁股的事情就叫人事去干了，冤不冤枉？，个人觉得，这个有点是自找的，因为，晋升体系没有建立完善的话，很容易被特权冲击与打破，所以建立晋升体系的急迫性与紧急性，很重要，这里，更多讲的是与该员工的谈话，谈话前需要准备好以下内容：
准备一：心里准备，在交谈过程中，其实越谈会气氛越紧张，所以除了心里准备以外，地点的选取也是很关键的，不能在办公室谈这个事情了，换个地方谈；

准备二：问题准备，不管我们是不是准备执行，但是这个问题都要问清楚：
1. 你为什么努力？
2. 你真的很努力吗？
3. 你努力的结果目前是怎么样的？
4. 这个目前的结果是公司需要的吗？
5. 这个结果怎么去衡量的？价值怎么样？谁去衡量？实际意义是？能带来什么变化？

准备三：与集团领导沟通下，因为产生了此类事故，造成了现在这样的局面，现在能救火，以后呢？会不会出现类似情况？那么出现这样的情况，沟通交流下想法、心得、体会，这样的话，能够获取更多的足够的交谈细节与关键词的引用；
谈话的技巧方面：
1.坦诚认错，取得谅解：这个可以是代为认错的方式，在谈话的一开始，营造一种虚心听取意见，表示公司某位领导出现一些不足的地方，表示对于员工产生的歉意；
2.直诉情况，要求理解：讲再多，员工都是需要了解公司具体的人事变化，所以，在里面说明情况，避免突然性的公告或者空降下来，没有心理准备；
3.缓冲剂的使用，如果对于员工情绪激动的时候，这个时候可以缓解一下气氛，或者是进行二次谈话，这样的情况下，有益于前一次的了解想法，找机会与上级沟通，也有助于员工思考沟通的内容；
在这里我还想补充一些题外话：就是面谈中的题外话，一个人失败并不可怕（这个升职取消我当做是失败），可怕的没有总结，所以在面谈后，我会跟这位员工谈谈：努力工作完成任务是必要的，但这个并不能从同事中间脱颖出来。事实上面，我们会觉得或者说，我们经常犯的一个错误，那就是公司会很理性，成功会很理性的一天天向我们靠近，仅仅通过良好的表现、对同事是彬彬有礼，以及得体的着装。然而公司并不是我们想象的那么理性，公司就像统管了研发、生产、营销体系全部过程的村子一样，充满了反常、轻率和琐碎。所以在里面会有一些法则：
法则一：

法则二：

这个法则可以在我们在会议里面体现的淋漓尽致，每一场会议都有一些人的前途被改变，而让人吃惊就是这些会议作出这个决定的时候，并没有参照功劳表；

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。