这个案例学习了,因资历较低可能不是很全面,我是这样思考的:
问题的表象在:领导承诺后不能兑现,造成员工情绪较大。
可以引以为戒,吸引教训的是:领导不要轻易承诺,要加强领导力的修炼,让下属信服。做为下属,也应该体谅领导的难处,争取应得的利益无可厚非,但要留有余地。
做为HR,在本案例中,一直未出现,可见没有介入到公司组织架构的调整过程中,可能身价不够。此时如果人事部门负责人出面安抚经理的话,考查的是沟通能力和协调能力。仅从安抚的角度做法:
1、事先与领导沟通,能否从其它方面给予适当补偿,让员工心理上得到平衡;
2、从职业生涯规划上分析,高的职位需要高的能量,在积累了营业部、运营部和网络部等重要部门的综合能力后,不仅是公司的重要关键人才,也是社会上争夺的人才,再者从公司发展角度出发,前途不可限量。
3、员工的情绪低,虽然口头上争取的是涨薪的问题,但最为不满的可能是对领导前后不一的不服,在自尊心上受到了伤害,所以要想真正调整好经理的情绪,还需要领导在适当的公众场合对经理工作、能力的公开认可,公众表扬。私下里的肯定和经济或非经济方面的补偿行为也是必须的。