【06月04日打卡总结】给组织上好润滑剂－员

作者向上 2014-06-04 13:05 294

内容来自 2014-06-04 打卡话题

我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职11年的营业经理，就在今年3月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。
我想请问：作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？

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给组织上好润滑剂－员工关系实例第2课：员工原定的升职取消，如何安抚？
　　我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职11年的营业经理，就在今年3月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。
　　我想请问：作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？
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此件事自始至终，人事部门都没有参与也不知情，可不得不来处理善后事宜，象这样帮别人“擦屁股”的事，人事部门应当会遇到不少，也有一定的处理心得，虽然此事看起来比较棘手，但也是可以圆满处理的，以下是我的思路，供交流和参考啊：
1、解其想法稳住其阵脚。
11年营业经理，三四个月运营经理，而且有打算“提为副总”，应当是集团下属某公司的骨干了，按照正规计算，应当是签订了无固定期限劳动合同的，为此，我认为，人事负责人找其谈话，可以从以下几个方面着手。
（1）说明了解其想法是目的。为避免其想得过多，或存在其他想法，可以直接向其表明“此次来，就是想了解基真实想法”，以便向公司领导汇报，商量出一个比较好的处理方法来。
（2）表扬其多年做出的贡献。11年多以来，为公司的发展做出了很大贡献，公司才有了较大发展，公司领导对其能力、业绩也有充分肯定。
（3）转岗锻炼是有意培养他。可以与他交流，一般来说，副总都需要主管好几个部门的工作，对这些部门工作的业务、流程甚至人员也应当要有一定熟悉才有利于工作，所以，公司领导有意利用这次架构调整的时机将你转岗到运营，进而到网络部，就是想从不同方面来锻炼你、提升你，为今后提升打下较为坚实的基础，否则，如果没有这些扎实的基础，提上去后，容易不太适应，更不容易做出令自己都满意的成绩来。甚至可以举一些公司提干中的例子。
（4）了解他所有最真实想法。包括11年多以来自我评价、领导说升职调薪、到运营到网络部、空降副总等这些情景中的想法，甚至其家庭、子女父母等情况都可以了解一些，当然可以聊其职业规划、公司忠诚度、对公司未来发展的想法等，尽量将他的各方面想法都了解到，必要时可以记录一下。不管是升职加薪或者暂时不升职不加薪，集团根据实际情况做出了一定的变化，一定是有某种合理的安排，虽然不是太明白其中过程，但一定是有道理的，希望其理解。最终，都可以明确告诉他，人事部门是十分重视这件事的，一定要尽量处理好，给公司和你本人都有一个比较好的结果。
（5）尽好职业经理人的本职。我会向公司领导如实反映这些情况和你的想法，包括公司人才规划的整体设想等，但是，不管结果怎样，希望你本着自己的职业道德和职责要求，做好目前承担的所有工作，而且希望能够不去想过多其他自己无法左右的事情，甚至将工作做得比原来更加出色，让同事和公司领导都不得不佩服，我认为这是很重要的，而且对自己今后的发展和提升才真正是最有用的。
（6）会尽快将公司意见答复他。人事部门会将此事当成当前头等大事来处理，而且会尽量站在他的角度去思考和争取，不管什么结果，会第一时间将领导的意见和公司的决定回复给他，而且可以宽慰的告诉他：应当是比较乐观的结果。
2、向集团领导反映有关情况。
我认为，公司领导可能知道一些情况，但由于是集团公司亲自找这位经理沟通的，公司不太方便直接做出决定，“解铃还需系铃人”，所以，可以邀请公司领导一起找到该集团领导反映情况，并说明自己的想法。
（1）先说这事处理起来有一些难度。一是事先有口头承诺，二是公司根据实际情况中途有所变化。放在谁都比较难过，如果不处理好，该经理在其他同事面前可能难抬起头，会影响今后工作积极性。虽然进行了交流和劝导，但还没有从根本上解决。
（2）表示会按照集团决定严格执行。包括空降副总，一定会安排公司其他人员密切配合其工作，二是仍然会将那位经理安排到网络部任经理。
（3）希望能够一定程度满足其要求。虽然这位经理不再要求升职为副总，但其要求加薪也有一定道理，毕竟有所“承诺”，但人事部门和公司认为，可以适当考虑加点，当然如果能够满足承诺值50%是比较好的，另外，我们也在考虑，虽然加了薪，但在网络部经理绩效考核上要与他商量适当提高考核标准，而且明确“加薪只能加在考核工资上面”，说明是“为了更好的锻炼和提升他的能力”，这样，可以稳定他的工作和激发他更好的工作，另外，对公司稳定和决策权威性也是比较好的维护。
（4）集团领导出面给予适当的关怀。可以劝劝集团领导，抽出时间来关怀这位经理，哪怕是一次普遍的谈话和聊天都可以，只要是表达集团对人才的重视和对他本人成长的关怀就足够了。
3、及时将集团领导意见回复给他。
主要包括三个方面的内容，一是将集团公司的考虑和担心告诉他，比如“担心他还没有在多个部门担任负责人的经验，可能基本不够扎实，难以服众等，不升职而加薪又会打破公司规定这根红线”；二是将加薪用上绩效考核，进而想提升和锻炼其能力的想法告诉他，同时给予其打气、鼓劲；三是劝导他公司在发展中，上升空间和机会比较多，空降人员能够否定也是一个未知数，但只要自己扎实工作、做出成绩、不断成长成熟自己，集团领导一定会心中有数的。
4、请他出去聚餐和喝茶以放松心情。
利用周末时间，约他一起聚餐、聊天等，表达出他全部的想法，进而基本认同集团的决定，可以谈人生、谈曲线救国，快速的升职不一定稳定，稳扎稳打、一步一个脚印的慢慢提升在群众基础和能力积累上是最稳固的，同时可以聊家人、事业、郁闷、不乐等，总之，达到放松心情就好。当然，这样的消费花销不会多，可以自掏腰包也可以报销，就看公司了。

其实，从这件事可以看出该集团存在一定的人事管理缺陷，也就是：集团领导插手下属公司过多工作，以至引起这样的棘手事件。要么是集团领导带头破坏了已有的人事制度，要么是下属公司没有积极配合好集团工作。总之，应当是“不越级指挥和命令”，职能部门的事，领导不能“越豠代庖”，否则，事后的处理会相对比较难处理。

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