其实案例中大李的例子在很多企业都存在这种例子,首先我认为部门在选择人员代理经理的时候就应该经过综合评估后再试用,在试用考察后不能胜任的必须要做好相关安抚措施,否则结局就是案例中大李的现状,肯定积极性大挫,案例中新经理也已到位,大李情绪变得消极,现在如何处理才能解决问题,我认为公司HR要从两方面下手:
1、找大李进行面谈,肯定大李的工作能力,同时说明清楚部门经理这个岗位主要的关键点,作为一个部门负责人,管理能力非常重要,管理能力甚至大于业务能力,但是大李工作能力确实不错,管理方面需进行进一步的提高,HR部门需委婉详细的与大李进行面谈,一定要肯定大李的工作能力,但是同时也委婉的指出目前他自身存在的不足,正是这些不足,无法让其承担部门管理责任,可将管理不善的例子举例说明,增加大李的压力,同时针对其业务能力,可以进行相应的奖励。
2、部门经理对于刚到公司,业务及部门情况不了解,这时大李又有情绪,可以找大李进行好好谈谈,尽量避免矛盾激化,需要软硬兼施,肯定大李能力,也尊重大李一些业务方面的提出的建议意见,首先先去了解大李,才能对症下药。