【06月05日打卡总结】给组织上好润滑剂－员

作者糖罐子1 更新于：2014-06-05 08:26 484

内容来自 2014-06-05 打卡话题

　　我们是广西的一家贸易公司，因为销售部经理去年被猎头挖跑了，岗位就一直空缺，公司本来的想法是内部提拔，保证稳定性，所以从部门里选定了一名业务骨干大李，让他代理经理的职责。不过考察了半年以后，我们发现大李虽然业务能力出众，但管理能力有限，不适合担任部门经理，于是只能也通过猎头招聘了一名经理过来。
　　新部门经理上岗以后，大李情绪开始变得消极，只能勉强完成本职工作。另外他进公司时间很久了，在内部人际关系还不错，现在由于心里不满，有过私下散播谣言、并且组织其他同事抵触的行为，导致新任经理工作不能展开。
　　现在非常头疼，请大家教我：对于大李，公司应该怎么样处理才好？

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给组织上好润滑剂－员工关系实例第3课：员工职务降低，开始情绪消极，怎么处理？
　　我们是广西的一家贸易公司，因为销售部经理去年被猎头挖跑了，岗位就一直空缺，公司本来的想法是内部提拔，保证稳定性，所以从部门里选定了一名业务骨干大李，让他代理经理的职责。不过考察了半年以后，我们发现大李虽然业务能力出众，但管理能力有限，不适合担任部门经理，于是只能也通过猎头招聘了一名经理过来。
　　新部门经理上岗以后，大李情绪开始变得消极，只能勉强完成本职工作。另外他进公司时间很久了，在内部人际关系还不错，现在由于心里不满，有过私下散播谣言、并且组织其他同事抵触的行为，导致新任经理工作不能展开。
　　现在非常头疼，请大家教我：对于大李，公司应该怎么样处理才好？
首先，公司考虑內部提拔这个想法是值得推荐和发扬的。

但内部提升需要有几点进行注意：

1. 先培养：公司的管理职位不应该是一个萝卜一个坑，要有几个后备管理者的储备，否则一旦管理者离职，公司会很被动。通过培训相应的管理技能来培养2个左右的后备人员。

2. 再考察：考察计划被升值员工的管理能力，心里承受能力，沟通能力，辅导下属能力等。

1）管理能力—比如员工是业务高手，但其管理能力是否同样卓越是需要考察的。

2）心里承受能力：升为管理者以后会面对很多挫折，尤其是刚晋升的员工，能否从失落中走出来积极面对挑战也是一个心理适应问题。

3）沟通能力：作为员工，只要做好本分工作，与合作的其他员工沟通好就可以，而作为管理者，就需要协调和沟通方方面面的来自其他部门不同类型的人的沟通。

3. 最后确定：一切准备就绪，在需要的时候就可以任免。不过如果有两个人，那么这两个人就都要给机会，进入模拟实战期，但也要与其确定模拟实战期会综合的考量，不合适的将会淘汰，让其做好心理准备、模拟实战期你就会根据两人的表现选择并确定该人选是否合适。对于不合适的人，要考虑其是否有资格晋升到技术通道，如果满足技术晋级资格，可以晋升到技术岗位，他在预知自己挑战不成功回到原来岗位的前提下有晋升或调薪的结果，他依然会努力做好。

做好以上三方面会尽量避免你选择到不合适的管理者。

也正是因为没有做到以上三点，所以才出现大李在做代理经理以后，公司又招聘了一名经理后，大李工作的不服从，还散布谣言的行为。

HR需做的工作：

首先分析大李是属于哪种类型的员工（通过GFT理论）：

大李基本符合A1 型（孙悟空型）：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般没问题。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，处理人际关系是他们的弱项，往往得不到大家的配合与支持。

从分析性格上看，大李有一定的优势，他处理人际关系不错，而且是业务顶级类选手。所以他的短板在管理方面。所以HR可以从以下几个方面来入手：

1. HR与其谈，心态需要调整。公司很看重他的业务能力，所以给他一次机会，不过这次机会他没有把握好，管理工作没做好，考虑到几方面的原因现在公司招聘一位经理，希望大李能从这位经理身上多学习管理方法，以后还是有再晋升的机会；
2. HR已找出他短板，并设置了系统的学习计划，希望他能给予配合并学习；
3. 希望大李能接受请他当业务方面的讲师，定期对本部门的业务给大家做培训，这样一来能将知识传授给大家，二来能提高他的威信，为以后再次晋升做准备。
4. 警告大李散布谣言的举动必须停止，凡是要讲究感恩，公司也给他机会了，而且目前也为其成长做了一系列的工作，他应该感恩。带领大家支持新经理的工作。这份功劳老板也是看得见的。

最后对HR说：

1. 通过此次谈话，如果大李还一意孤行，可以实施劝退政策。不能让一只鱼腥了一锅汤，即使是鲸鱼，也得舍弃。

2. 根据不同类型的员工要区分培养，把握好员工的心态，及时关怀。有针对性的采取不同的措施，留住想要的员工，对其培养，发挥潜质，实现人员的优化配置。

按照彼得定律，一个人总是被提拔到他不能胜任的岗位为止。本案中大李的提拔就属如此。

大李的问题，主要是公司操作的不规范，以及未能做好大李的预期管理引起的。

1、丑话说在前头

做好大李的预期管理。选定大李代行部门经理时，应当对部门经理的岗位职责、能力要求作出明确说明，约定大李代行期间如果未能通过考核证明能够胜任，则不能获得提拔。

许多时候，HR要未雨绸缪，丑话说在前头。不能让员工形成代行岗位已经是自己囊中之物的感觉，而忽视了考核以及相应的变数。

2、尘归尘土归土

事情一码归一码，无论大李是否获得提拔，在其业务能力上，应当给予充分的肯定和激励。作为一个优秀的销售员，大李应当获得公司的肯定性评价。对于管理能力的不足，应当中肯地指出来。指出职业发展通道并非只有走上管理岗位才能获得实现。一个优秀的业务员同样能够获得公司的肯定与尊重，最大限度降低大李的失落感。

3、基于考核的充分沟通

大李的消极应对，很多时候恐怕是源于单位对其不能升职的讳莫如深，语焉不详。建议根据半年来的考察结果，与大李进行一次充分的绩效沟通谈话。

通过该沟通，不仅明确大李不能提拔的原因，同时为其制定改进方案，帮助其进一步成长。

4、挥泪斩马谡

对于大力散播谣言，组织其他同事对抗管理的行为，要予以批评与警告。如果拒不改正，一意孤行，将给组织带来极大的伤害，公司将给予处罚。届时，也只能挥泪斩马谡，确保管理的有效性和部门的整体工作效能。