【06月05日打卡总结】我们是广西的一家贸易
作者 阳光香菇头
2014-06-05 09:41
360
我们是广西的一家贸易公司,因为销售部经理去年被猎头挖跑了,岗位就一直空缺,公司本来的想法是内部提拔,保证稳定性,所以从部门里选定了一名业务骨干大李,让他代理经理的职责。不过考察了半年以后,我们发现大李虽然业务能力出众,但管理能力有限,不适合担任部门经理,于是只能也通过猎头招聘了一名经理过来。
新部门经理上岗以后,大李情绪开始变得消极,只能勉强完成本职工作。另外他进公司时间很久了,在内部人际关系还不错,现在由于心里不满,有过私下散播谣言、并且组织其他同事抵触的行为,导致新任经理工作不能展开。
现在非常头疼,请大家教我:对于大李,公司应该怎么样处理才好?
我们是广西的一家贸易公司,因为销售部经理去年被猎头挖跑了,岗位就一直空缺,公司本来的想法是内部提拔,保证稳定性,所以从部门里选定了一名业务骨干大李,让他代理经理的职责。不过考察了半年以后,我们发现大李虽然业务能力出众,但管理能力有限,不适合担任部门经理,于是只能也通过猎头招聘了一名经理过来。
新部门经理上岗以后,大李情绪开始变得消极,只能勉强完成本职工作。另外他进公司时间很久了,在内部人际关系还不错,现在由于心里不满,有过私下散播谣言、并且组织其他同事抵触的行为,导致新任经理工作不能展开。
现在非常头疼,请大家教我:对于大李,公司应该怎么样处理才好?
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我们是广西的一家贸易公司,因为销售部经理去年被猎头挖跑了,岗位就一直空缺,公司本来的想法是内部提拔,保证稳定性,所以从部门里选定了一名业务骨干大李,让他代理经理的职责。不过考察了半年以后,我们发现大李虽然业务能力出众,但管理能力有限,不适合担任部门经理,于是只能也通过猎头招聘了一名经理过来。
新部门经理上岗以后,大李情绪开始变得消极,只能勉强完成本职工作。另外他进公司时间很久了,在内部人际关系还不错,现在由于心里不满,有过私下散播谣言、并且组织其他同事抵触的行为,导致新任经理工作不能展开。
现在非常头疼,请大家教我:对于大李,公司应该怎么样处理才好?
如果说从公司角度出发,我个人觉得不如从新任的经理出发,作为HR,除了不能在业务上面帮忙以外,在管理方面出出点子还是可以的;我会跟新任的经理沟通,沟通前,我会确认(以我个人的判断确认)这个新任经理目前的管理能力能不能带好这个团队:
假设能带好这个团队:
备忘录一: 不是公司给任命为经理就是是经理了,不过是这个岗位多了经理的的责任和职权,仅此而已,不能向以前一样:将分内工作做好,还要有下属的工作带好,比如最近小李的情绪问题处理;
备忘录二: 说话,比以前需要更严谨,因为,曾经的下属已经发生了变化,原来熟悉的、配合多年的下属已经变换了陌生、或者不熟悉的下属,不能向以前一样,随随便便回答,不能只是以非正式为借口;
备忘录三: 任何的改革、变化、想法,等到进入状况后施行,既然为部门经理,肯定有自己的想法、看法、行为准则,可能会觉得目前一些情况不合理、不符合“标准”,为了更“好看”,肯定会进行变化,而时机的把握非常关键;
备忘录四: 试着提供意见或者接受意见,对于空降兵,印象、能力大家肯定不清楚,提供建议或者听取建议能够很好的帮助同事或者自己,更快建立认识和信任;
那么给出的温馨提醒:
1.清楚并了解自己在每个时段的处理事情的效率和能力,如上午精力充沛、思绪活跃,用来学习、解决困难或者思考,下午用来沟通、协调,收集讯息;
2.上下左右前后各个工作系统的优缺点、习惯及压力结构,使自己的工作能在这个环境中突出、合理和正确;
3. 善于利于机会、寻找机会,制造机会表现自己,对于别人来说,你不突出自己,他们则无法了解你,理解你,接受你;
部门经理的习惯要素:
要素一:阵前指挥-----每天的早会面对面的沟通:工作目标及昨日工作小结,今日鼓励宣言
要素二:善听下言-----“今天对XX发展有什么想法”、“好,我明白了,就按你说的办”;及时提问与赞同或提出思考的建议;
要素三:经营哲学------用功、热情;
我们总监每次是我们中心最早来的,最晚走的,下属加班,他陪着,有一次,等到晚上2点多,就为了审批一个报表,所以这样的领导,很能感动下属;
我们早会是轮流主持,当然,作为管理者,他会观察,一旦表现的情绪不对,早会后,第一个就是找你谈话,早会的热情不能因为一个人的状态持续不好,所以,热情的感染很重要;
假设不能带好这个团队:建议他以诚对待大李,以德对待大李、重用大李、度量要大,放手让大李去完成团队工作。要么就自动请辞。其实下属的执行能力也就是经理的管人能力,更重要的是要管下属的思想,特别是团队管理,没有一个鲜明的思想、文化和目标,团队战斗力可能不会理想。
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