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我个人认为，出现问题后首先我们要思考问题产生的本质原因，然后再去设立解决方案，有地放矢地做工作，才能达到更满意的结果：
问题的表象：大李因降职引发情绪不满，并出现一些不协助新任经理的抵触行为，
问题的根本：1）大李不具备管理能力，不能带领团队完成公司目标任务；
2）公司缺乏明确具体的绩效考核指标或岗位职责书；
3）公司缺乏有效的沟通；
4）企业缺乏针对性的培训。
解决方案：
1）建立并完善销售部门经理的岗位职责，大李不能胜任的标准是什么，新来的经理达到什么标准才能叫胜任，对于新经理有考核标准，对大李不能胜任有理有据的交待，让大李心服口服。
2）完善绩效考核各项指标：大李是内部骨干代理经理一职，对于代理期间公司是否有明确的考核标准，六个月的考察期，是否有具体的指标给大李，并阶段性、明确告知他还有哪些不足，大李有情绪是可以理解的，做为管理者不能秋后算帐。
3）企业缺乏有效沟通，一是与大李代理职位前的考察沟通；二是对于新任经理上岗前的组织关系沟通。
三是大李被降职后职业规划的方向。沟通的目的可以要当事人了解公司及其组织成员的信息，同时对自己下步开展工作做为充分的心理准备。这家公司在沟通方面应做到事先预测。
4）缺乏针对性的培训工作：大李是企业中的人才，是公司的技术骨干，从技术走向管理岗位是一个过程，公司应该对大李做好相关的培训工作，并形成企业内部的人才梯队建设体系。
在与大李的沟通中要肯定大李的成绩，指出大李的不足，并从个人成长的角度提出帮助大李成长，学习一些管理课程，帮助下属不断成长和提高，达到员工和企业的共赢，才是企业持续发展的根本。
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