一、案例概况:
1、制造工厂准备转型,进行工资制度调整;
2、装配车间的工作效率和质量受上一道工序的严重的影响;
3、装配车间资很难实行计件工资,因为上面2的原因计件标准难以制定;
4、现在的计时工资标准较低,若实行,装配车间工人怨声载道,员工满意度降低,甚至出现员工流失的情况,如不及时解决,流失员工的情况会越来越严重;
5、公司副总不愿意上调计时工资,原因是权衡其他车间工人的意见。
二、案例的问题
面对这样的情况,我应该如何调整工资制度,提升员工的薪酬满意度?
三、案例分析
1、制造工厂要转型,就是要进行变革,变革就是要对现在存在的不适合公司生存、发展的各种机制、体制、政策、制度等进行梳理,调整旧的规则,建立新的规则。变革,在很大程度上是对现有利益格局的重新调整和分配。必然会涉及很多人,甚至会损害一部分人的利益,包括薪酬的减少。
故而,工资制度调整肯定会导致员工的不稳定,只不过,程度大小是需要特别注意的。就算平时,合理的人员流动都是正常的,何况是在“实际降薪”的情况下!只要不出现大量的人员流失,不影响工厂的正常生产,HR的工作就不会出现大的失误。
2、本案例的核心问题是,适用于装配车间的薪酬模式—计时工资制使得员工收入降低,导致员工队伍不稳定。
制造工厂的装配车间难以制定计件工资标准,因为受上一道工序影响;计时工资标准又比较低;公司又不同意上调计时工资标准。
1)上道工序的工资制定
如果装配车间的上一道工序机器运转良好与否,导致生产的产品质量会参差不齐,那他们的工资制度是如何制定的?难道是不管质量好与不好,都是按照计件?机器如何能做到良好运转?平时的设备保养维修是否做到位?
如果上一道工序的机器能持续保持良好的运行状态,生产出品质基本一致的产品,那装配车间的计件工资制也就不难实施。
2)关于工资收入多少的比较
“现行的计时工资标准相对计件而言又比较低”,这是装配车间员工的纵向比较,是员工自身的比较。
“副总不愿意上调计时工资,说要权衡其它车间工人的意见。”这是横向比较,是不同部门之间的比较。
要权衡或者说平衡不同部门之间的收入,既要考虑冲向比较也要考虑横向比较,同时根据不同部门、不同工种对公司价值的不同,综合考虑。
计件工资标准比计时工资标准高,但是,在上道工序机器运转不好的时候,生产的产品数量肯定不高,员工得到的实际的计件工资肯定不是最高的。也就是说,计件工资标准高,不代表工人实际拿到的计件工资高。
同理,计时工资标准低,不意味着员工拿到的工资就低。
员工看重的应该是最终的实际得到的工资收入,这才是员工真正关心的问题。
3)关于数据的收集和测算
工资的测算需要以历史数据作为基础。大多数公司每年都会有全年的薪酬预算,会有一个大体的金额范围,会有上下幅度。既是为了进行成本控制,也是为了公司的稳定发展。
应该收集一下装配车间员工收入的历史数据,得知员工的基本收入水平。用数据来说明问题。即使将计时工资标准提高,也可能不增加工厂的工资总额。提高或不提高计时工资标准,都要用数据说话,让公司领导放心。尽量争取说服领导在一定范围内上调计时工资标准。人性决定了,大家对收入增加非常满意;反之,满意度肯定降低。
4)做好员工的沟通工作。
工厂毕竟是老板的,员工在工作的时候可以发挥主人翁的作用,但是在利益分配的时候,员工不是占有优势地位的。如果无法做到让双方都满意,只能事前或者事后的解释说服工作!
四、案例解决办法
1、上道工序要加强设备保养维修,减少设备故障发生率,提升产品生产质量。这样有机会让装配车间实施计件工资制。
2、测算计时工资制和计件工资制下的员工收入,对装配车间员工的收入历史数据进行分析,要保证员工的收入水平保持基本不变。
3、用数据说话,提出解决问题的方案。在不增加工资总额的前提下,说服公司增加计时工资标准。
4、如无法做到上调计时工资标准,做好员工的解释沟通工作。
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觉得不可理解,不知道生产什么要用计时工资制,听起来还是毛胚整形什么的仿佛是可以计件的东西。个人理解,计时工资制用在工序上可能是这个工序很不重要、操作很简单、质量控制很容易,甚至可能是纯体力工作才会这么干。
所以说,在现有的计时工资制上怎么改都解决不了当前问题,矛盾无法消除就只能缓和或者转移,能做是保持现状并忽悠大家接受现实,或者“不增加工资总额,说服公司提高工资标准”,反正都是缓和或转移矛盾的,解决不了真正的问题。
开水泡面
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