工绩效计划有年、半年、季、月、周之分,与工作计划有许多相同之处,要制定一份好的绩效计划,应当遵循以下逻辑过程:
1、公司有制订计划的要求。
公司或上级领导一定要对员工要求制度绩效计划,一是管理员工有依据;二是促使员工业绩不断提升;三是使员工在工作中成长,在成长中工作。并且如果不按照制订绩效计划,将会受到何种处分,必须给予明确,并按制度出台的合法流程操作。
如果没有这样的要求,员工出于自觉或害怕领导,最初会与领导配合着制订这个计划,但长期来看,可能无法形成习惯,并难以坚持做下去,势必影响员工个人、部门和公司的业绩,而且这种情况下,对员工或相关管理人员进行处罚也无据,不处罚好象又说不过去,但这都是因为公司“没有规矩还想成方圆”惹的祸。
2、与公司和部门目标一致。
任何员工的绩效都是部门或公司整体业绩的组成部分,离开公司当年、月等经营目标来设计员工个人绩效计划都是错误的,甚至会造成南辕北辙。比如:公司规定5月产品最终合格率是99.5%,而没有顾及到,给品质部门OQC岗位的员工制订绩效计划时,产品合格率定为98%。这就犯下低级而严重的错误了。
3、应当与员工的职责对应。
一看岗位说明书,二看实际责任内容,三看临时性安排。这些职责,不一定上级都完全清楚,特别涉及具体过程中会遇到什么问题、流程、困难等,需要与下属充分交流,并注意员工类似工作历来业绩情况,必要时可向其同事和客户了解,总之,倾听和多方了解是十分重要的,千万不要上级想当然、闭门造车、强行要求等。
4、下属与上级共同来制定。
由于绩效计划是围绕着5W2H来展开的,需要上下级之间多次沟通,既要满足部门工作业绩需要,又要能够让员工看到经过努力能够完成,当然,如果不努力就可以完成的目标也是应当要提高的。
另外,虽然是类似职位,但也应根据员工自身能力和特点来制订绩效计划,不能是“一刀切”,当然,这需要领导给予相关员工解释,以防止认为不公平现象的理解。这个解释,一定要切合员工个体情况的实际,员工之间不可对比,但员工自己可以今天与昨天、明天与今天进行对比,只有这样,才可能消除员工存在的疑虑,这也是充分尊重人与人之间存在着必然的差别的道理。
5、分歧意见可由上级决定。
在计划没有出台前,下属与领导之间,或者HR部门都可以发表自己的意见,对其存在的不合理地方提出自己的不满或其他方案,经过协商,无法达成一致意见时,应向上级领导请示决定,我认为,在上级领导那里,各方也应当充分表达自己的观点,任何人不得以其他理由来阻拦或打击报复,但是,各方必须以领导的最终意见为准。
6、一旦制订均应严格实施。
绩效计划一旦批准,员工本人一定要严格实施,哪怕在过程中遇到任何困难,可以向上级申请支援和协助,但不可找任何借口或理由来要求降低目标和要求,这就有违计划的实质。即使因为特殊情况没有考虑周全而出现业绩低下时,也应如实反映过程和结果,不可找领导走后门说人情来改变最终结果。
如果出现意外情况,较好的做法应当是:详细分析计划制订、实施过程中出现的一些偏差,进行总结,在下一周期的绩效计划中注意有效对策的制订。
总之,绩效计划制订的方向性、职责性、双向性、岗位性、执行性是十分重要的,计划是针对具体的人和事的,也是用来实施的。
4楼 钟鼓楼
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3楼 沐沐
沙发?
飘雪嫣媣
@沐沐:嗯好的
2楼 乡巴佬
先收着
飘雪嫣媣
@乡巴佬:嗯好的
1楼 想好再恋爱
不错的
飘雪嫣媣
@想好再恋爱:嗯好的