先分享一则名言警句:
把我们顶尖的20个人才挖走,那么我告诉你,微软会变成一家无足轻重的公司。
———— 比尔·盖茨
先简要说一下90后管理:
1)感化大于命令
90后员工反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者,他们需要尊重、关怀和真诚。建议对90后员工更多地采取激励的管理方式,管理者需要提升自己的人格魅力,由传统的管理观念和领导形象,转变为人性化、科学话的领导方式。
2)平等多于等级
90后员工有很强的自尊心,极有可能一碰到人际关系僵化就会想到离职。因此,管理者应树立起平等心态,一改沟通过程中的上下级观念,以将心比心、设身处地的思维方式去协商解决问题和布置任务。
3)理解高于成见
很多管理者对90后员工有这样的成见:吃不了苦、眼高手低、难以合作等等。90后员工多是独生子女,从小受父母长辈的呵护惯了,一旦迈入职场,在这个以业绩或贡献论高低的环境中,他们往往会感到不被重视、得不到尊重,产生强烈的心理落差。对此,管理者需要抛开成见,用体谅的心去读懂这些90后员工的真正需求。只有不好的管理者,没有不好的员工这句话虽然不一定放之四海而皆准,但反过来员工觉得自我价值不能实现,那管理者一定脱不了干系。
回到案例,我给出的操作建议:
1)重做岗位分析
电话销售中心70人的团队,并不需要每个岗位都是有经验的“高手”。建议将大团队拆分为小团队,区分关键岗位和初级岗位,并定员定编。在岗位职能上体现传帮带、师带徒的设计,鼓励小组讨论分享式学习方式、团队合作和团队间业绩竞争,并在薪酬上体现出激励性,“高人”就有高工资,团队以业绩为导向,个人以学习进步为导向。
2)设计有针对性面试和招聘渠道
针对关键岗位和初级岗位,设计不同的结构化面试,尤其是90后,面试环节的草率会极大的打击他们的积极性,直接影响到入职后的稳定性。人员结构的优化,可以促使关键岗位达到业内有竞争力的薪酬水平,相信不论是采用何种渠道,都会降低招聘的难度。而对于初级岗位而言,需要考量到入选员工的长期稳定性和潜质能力,建议走校企合作途径,会是一种较为稳健的招聘方式,后期的管理成本也可以得到一定程度的削减。这种合作模式,对企业来讲,同样也是一种扩大影响力的宣传途径。请一定要重视。
3)梳理流程规范和确定考核办法
因为是新组建的部门,万象更新,更需要积累和不断改进,两者缺一不可。在积累数据和梳理流程规范的同时,要有针对性的设计团队考核方案,如非必要,不建议在个人考核上笔墨过重,营销部门的特性决定了考核团队,比考核个人更科学有效。考核的导向性建议为重激励、轻惩罚,重业绩、轻态度。无规矩不成方圆,对于90后员工,在设计考核时一定要注重沟通的方式和形式,过程要做到公开,尽量公平,确定方案后签字确认,考评过程、考核结果公开,以此做到员工的自然汰换和积淀。
123楼 danco
同意楼主的分析
补充一条需求问题
在招聘前个人认为要做岗位分析
招聘来的员工要进行需求分析
在上述工作的基础更好的把握他们的需求,你的离职率才有可能降下来。
122楼 多多多多多52
电话销售行业本身流动性就蛮大的,所以想稳定人员需要动一翻脑筋的呢!
121楼 pengpenn
90后员工有很多新的特点,充分考虑90后员工特点,站在他们的角度考虑发生在他们身上的问题,这是解决问题的很好的切入点。
120楼 哈姆
校企合作途径,很不错。这样稳定性会比社招高。
119楼 郝蔷
这个方法好,真心不错
118楼 huangxueli
学习了,不错
117楼 易水寒心
这个说的方法好
116楼 独孤无风
学习了
115楼 网络HR
好文,学习
114楼 予乖乖
学习了~谢谢分享~
113楼 米可可
贴切,学习了!
112楼 花花壹猪
分析的很棒,好多公司的电话销售部门都遇到这样的情况的,受教学习了!
111楼 叶子LHY
学到了。
110楼 Amy爱米
谢谢分享(*^__^*)
109楼 莫春桃
已学习,谢谢!!
108楼 landyyyy
很有道理!结合校园招聘,营销部门考核团队
107楼 苑如霞
我们也有这个问题
106楼 HR沈
分析的透彻
105楼 光正小高
谢谢,学习了。
104楼 啦啦是个好姑娘
我也是90后,感觉分析的很有道理,人性化的管理方式对我们来说比较好接受,谢谢分享!
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