管理的核心：人、效、薪、环境、机制

作者罗明更新于：2014-06-28 15:33 2692

内容来自 2014-07-03 打卡话题

　　我公司是民企，有一批老员工是跟随老板一起创业并走到现在的，薪资高，资历辈份高，但能力水平还停留在20年前。现在，公司准备进行变革，走上正规化发展之路，但他们身居要位却不作为，而且抵触对于公司的种种创新举措，还煽动不明所以的员工们抗议变革。老板希望通过我们HR部门来处理，我们之前也准备用绩效来解决，但他们反应强烈，闹过几次之后，绩效现在也变成形式了。现在，这些元老的问题已经影响到公司的继续发展了。
　　对于这批元老，有什么好的解决办法，请大家教我！

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前言

很多家族型企业，从开始的创业到经历了N年的发展，形成了若干个副总经理或者是其他模块关键岗位“控制者”，由于人、环境，机制产生了很大的变化，内部管理矛盾形成了以人、效、薪为主要的三大矛盾，随着企业的扩大，元老级的古板，老套管理模式已经不适应现在情形，如何进行协调，成了很多公司和企业共同探讨的问题。

正文

关键字：民企元老级员工绩效改革

管理的核心：人、效、薪、环境、机制 1.案例里面出现一个现象：叫做闹过几次，绩效变成了形式，绩效成形式，闹就行，那么干嘛不闹呢？为什么会闹？接下来解答这两个问题；

我们知道，通过绩效我们需要解决十个问题，而不是单单一个“改革”，老员工的问题，对于绩效包含的有：

1.战略规划

2.梳理架构

3.明确权责

4.优化流程

5.目标体系

6.衡量价值

7.系统优化

8.文化制度

9.培养开发

10.核心团队；

而案例中的绩效仅仅是从改革，就是我们10个里面的第6点绩效变革（价值管理，衡量贡献），所以在解决这个问题之前，对于绩效考核或者说绩效管理的作用就已经进行偏离，我们先有正确的方向才会有正确的行为进行支撑。

对于案例的绩效，从以下几点进行参考建议：

1.评估：对于当下元老的评估，比如说建立评估手册，胜任力模型，因为老板的思维在进步，HR的管理在提升，很多时候这个进步、提升是没有进行量化和考核的，没有进行测评的，那么量化型或者评估手册的制作，有利于帮助我们认识清楚自己的位置，找准自己的定位，而不是盲目指出，你不胜任岗位；

2.环境整理，清理。这个就像你从移植一颗树苗过来本地种植，不仅是气候问题，土壤问题，还有松土、除草、除沙的工作；同样的道理，对于公司目标的环境，你需要不仅仅是评估各个岗位的胜任力、能力或者工作项目，还有的就是产生相应的执行力；

3.核心源动力，对于民营企业，老板就是“皇帝”说啥就是啥，变化的形式就像是多变的天气，所以，很多时候都是在“变”、“变”，所以在进行第一步、第二步的时候，你会遇到做到了一半，在变化，做到了结果，又发现了还是要修改，意味着：频繁的沟通，充分的沟通，你的服务对象不要搞错了，始终以老板为核心的充分沟通，远远大于，你对于这些不鸟你的副总沟通效果好得多，这样对于绩效的推行的速度也好，效果也好，都是老板清楚的，元老明白的，HR能做到的；

管理的核心：人、效、薪、环境、机制 2.案例里面出现的第二个情形：民企要改革，元老级员工“不适应”，到底是谁不适应？怎么会产生这个问题？怎么协调人、效、薪的关系；

对于企业来说，是以利润为导向的，其核心有人、效、薪，人在案例指的是元老级员工的潜能，效在案例里指的是绩效或者人效，薪在案例里面指的是激励，我们从三个方面对于元老进行协调：

1.人的角度：毛爷爷有一句经典名言：从战争中学习战争，那么对于元老级员工，他们最富有的是什么？经验，最需要的是什么：听，倾听，曾经我在一名副总手下呆过8个月，每天做的事情是什么，早会，晚会，都会抽出3个小时以上进行倾听（晚上不上班，他找我们开会，部门例会），讲管理理念以好，管理方法也好，反正最后产生了一种尊重后的行为：他对我做的事情，都是无比的信任，你是自己人，在他的理念下工作；所以在改革之初，获取元老级员工的信任与沟通，是重中之重；

2.效的角度:绩效角度，我们都知道，绩效不是自己做，不是HR部门做，那么谁做，老板做，民营企业里面需要老板一起做，怎么做呢？对于目标设定，全部老板与元老设定，对于结果，由人力部门进行追踪，每月元老级员工需要汇报，这个你总不能作假和找理由吧。如果老板给放水，给元老，那么，必然产生其他元老不满，所以，正常情况下，老板都会公平处理，从实际角度出发去评估的，因为这个关系到收入与付出，员工的收入和老板的付出；

3.薪的角度：如果没有对路、有效的激励，好员工也是会失去动力，最后成为一个老油条，所以除了我们制定的目标以外，每月的绩效薪资影响收入的因素必然要占比较大，正常在30-40%,从老板角度，他偏心给元老放水，那么，公司必然付出多150%的成本，如果公平公正，那么对于员工与公司都是有利的，从员工讲：只有老板才能管得住元老级员工，因为，他们是他一手带出来的；

小结：人都有惰性，需要点燃和利益驱动；元老级员工用“老板”来进行管理；高固定工资，失去的是高绩效，虽然能养老，但是不能激励人，助长了不良之风。

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