一、案例情况:
1、新员工工资高,原因是当时要这批人,公司内部无法提供,老板亲自定;
2、该安排经过几个月就暴露出来;
3、从三月份开始老员工开始发牢骚并且蔓延;
二、解决方案
1、新生产线员工的工资比老员工高500元的真实原因是什么?引进生产线之前,HR有没有提前规划,给新生产线配人?有没有提前招人、培训、定指标、定薪酬?是不是HR没有作为,导致临时只能采取加工资的做法?
在并购过程中,经常会有被并购进来的员工工资比老员工工资高的情况发生,不管是否真实。在HR的角度,应该是未雨绸缪,提前准备,例如
a、确认被并购员工哪些是关键人员,哪些是可替换人员,关键人员要重点保留,工资高点没关系,范围也小,可替换人员则与老员工一视同仁,并提前招聘,预备人手。
b、确认哪些岗位是老员工有机会上岗的?这样可以有效激励平常表现好,技能强的老员工,同时让公司放心的员工迅速掌握引进的业务、技能,真正让公司消化引进的资源。甚至可以在关键岗位上一主一副的配置新员工和老员工。
c、HR在老板定了500元工资差额,就没事了?生产线员工人数不少,每人每月500元的资金额度还是很可观的,这都是实打实的成本开支,如何更有效的运用这笔资金?可以想象,拿到这500元的新员工不会感激公司,因为他们原来就有,没有增加;如果参照上述两点事先安排和分配,效果会是怎么样?
2、薪酬制度和利益分配规则是否透明?新生产线员工的工资高,其技能要求是否有超越老员工的地方?是否要求比老员工要高?如果要求基本相同,为什么不新老员工一视同仁,竞争上岗?
这是公司薪酬理念的问题。薪资要保密,规则要透明。薪资理论上是无法保密的。但如果是绩效高的、有独特能力和经验的工资高,反之则工资低,那么无论是新老员工都会认同。
如果没有这些概念,就是老板发话了,那么老员工心中会怎么想,HR完全可以预测。等到真正发生了才发现问题,是HR的失职。
3、老员工发牢骚、管理人员声称要离职,HR有没有调研过真实原因?这个真实原因和上面的分析有关吗?
如果上述的1、2两点有做不到位的地方,则要分化牢骚人员,对管理人员和老员工中的关键人员沟通交流,说明原因,让他们理解公司的情况,并且向其他员工进行传达和安抚,解释公司的薪酬理念,并在未来做相关的轮岗制度;同时要招聘人员,进行人员储备。
如果上述都做到了,仍然有这些情况发生,是某些人刻意的推波助澜,那就要将这些人打入另册,坚决处理或者边缘化;
三、总结
HR要对业务充分了解,并有预见性。如果事先不安排,事中不干预,事后就会抓瞎,成为矛盾的焦点。一个公司在任何时候都会有相对的老员工和新员工,如何未雨绸缪,在员工中形成统一的行为规则,淡化所谓的新、老之分,是HR的问题,也是显现HR功底的机会。