绩效考核方法

作者茉莉陶香 2014-07-01 15:42 546

1、BSC绩效考核：平衡积分卡考核方式包括财务、流程、顾客、学习等四个维度，各大指标下根据企业实际有课设置3-5个小指标，四大维度相互支撑又相互影响。财务指标是显性的，其他三维度是隐形的。这种方式适合企业内部管理、流程、制度较为完善，团队建设需处在良性发展中，否则不易采取这种考核方式。

2、360度考核：主要涉及德能勤劳四个方面，少部分采用量化，大部分是描述或象征量化（优：5分；良：4分；中：3.5分；及格：3分）。给分着凭感觉或印象打分。评分主体分为直接上级、平级、下级和客户等，直接上级权重较大。这种考核方式在追求企业最大化的企业里，采用较少，这在刚刚引入绩效考核或各方面管理不太规范的单位里仍在使用。这种方式容易导致“你好我好大家好的”评分方法，相互评个高分或者容易打击报复。这种方式不够客观具体，多数会流域形式，不会起到考核或促进员工提高业绩的作用。

但一般采用360考核是对其他绩效考评方法的补充，既注重考评员工的最终工作成果，又将员工的行为、过程、个人努力过程，甚至为人处世纳入考评内容，尤其是管理干部的胜任考核、员工开发、晋升时予以使用。

3、MBO绩效考核：公司大量采用的绩效考核方式是目标管理法，这与公司之前所处的快速成长阶段所适应，目标管理法以目标为导向（也可以成为结果为导向），强调员工对工作目标的认同，参与和互动。同时，为了克服目标管理法中过程控制监督的不足，我们还强调对目标进行层层分解，落实到人，并辅之以工作计划，使员工明确绩效目标并付诸行动。如对制造部门实施的就是与计划管理相结合，以完成生产任务为主要目标的目标管理法，将与生产制造的资源、职责均划归给一个部门，通过充分授权，能有效调动制造部门的主动性和创造性，容易理解便于推行，从实施效果上来看具有一定的合理性和有效性。它已制定目标为起点以完成情况的考核为终结，对于目标达成不过多干预，可以减少管理者的精力投入与管理成本。

根据工作和项目的目标来制定各项小指标，以这些小指标的全部完成达到工作或项目目标的最终完成。一般来说，有具体的时间、数量、质量、责任人等要求，这需要被考核者与上级、HR部门共同协商各项指标。这种考核办法与项目制有类似地方，操作起来比较实用、简单，便于对HR专业知识不太熟悉的各部门负责人理解和实用。

4、工作计划考核：公司要求各部门、各部门要求其各员工通过“协商”的方式制定好年、季度、月度、周度工作计划并签字确认。在对应的例会上做工作汇报和自我检讨，领导和HR部门也保持监督、跟进，结果与奖金挂钩。这种考核方式的关键点在工作计划的制定上，需要上级与下属进行充分沟通和交流，制定切实可行的计划，符合SMART原则，并日常跟进、检查等。这种方法适合暂不想引入规范考核系统的单位，但又必须对员工的工作业绩进行跟踪和促进。一般运行个一年两年的，就可以使用KPI考核法了。

5、KPI考核法：KPI适合业务管理都相对比较成熟的企业，是公司绩效考核方式转变的方向，它对各项基础管理工作要求相对较高。KPI需要结合企业战略目标，从目标管理法与日常管理中提取一些关键指标，通过关键指标的达成来提升整体绩效水平，是以行为为导向的考核方法，需建立在目标管理法比较成熟的基础之上，相对目标管理法,KPI更加量化，导向性更明确更强烈。它使管理者更加明确战略目标和为公司创造价值的关键指标，可是集中精力管理企业最大驱动力的关键指标。

采用这种方法考核时，关键点在尽量做到各指标量化，尽量少使用描述指标考核，这样更为直观，更有说服力。考核周期上需根据不同职位来设计，越高层的周期越长，因为他们的绩效需要长的周期才能体现出来，一般员工适合每月考核，便于与每月工资或奖金挂钩。设置了KPI的一些指标后，应设置一些通用考核指标（比如出勤率、违纪情况等），控制所有考核项目在5-8项左右为宜。

6、关于强制分布和末位淘汰：这种方式虽然能够宏观上控制优良可差的人数，掌握好公司人力成本及人员升降，但极可能让业绩不好者也进入优或良的行列，业绩好的被强制评为中或差，特别是针对那些按部门人数进行强制比例分布的方式。此外，部门人数比较少的情况会更为突出。而且，末位淘汰如果没有充足的理由和证据，可能涉嫌违反劳动合同法，带来法律风险，这种考核方式需谨慎使用。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。