透过现象看本质，解决当前放眼长远

作者流音桥更新于：2014-07-02 18:36 30607

内容来自 2014-07-04 打卡话题

　　我们是南昌的一家小微企业，员工有三十多人，且基本上都在公司有七年以上的服务时间了。这几年以来，公司几乎没有人员流动，大家都习惯了按部就班，公司效益不见提高，但人员的工资保险金额逐年迅猛增长。现在，老板准备改变现状，引进新的人才，并压缩目前的人工成本，也就是说，现有人员要被辞退一部分、降薪一部分，留下的人可能职位也要被新进人才代替。考虑到都是老员工，我不知道如何下手。
　　希望大家能够提供一些建议供我参考，谢谢。

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从人力资源管理的角度来说，这是一个从人力资源规划再延伸到相关模块的问题。

毕竟，通过更新换代来降低人工成本，是属于治标的做法，作为一名有远见的HR，我们要更加关注与治本。

大家按部就班、公司效益不见提高、人员工资保险金额增长，这些都是表面问题，所折射的，是这两个问题：公司战略问题和公司管理体系问题。

一、公司战略问题

在大一点的公司，大家习惯称之为“公司战略”，对于小企业来说，就是一个将来的路怎么走的问题。无论多小的企业，如果想要寻求更进一步的发展，这个问题是高层必须面对的。所谓“开源节流”，开源在先，也是高层的责任，不可能通过员工来解决。如果老板不去思考这个问题，而只是指望通过换新人压缩成本来守住自己的利益，那么这个企业前景堪忧。因为当今的社会是优胜劣汰的社会，当今的市场是不进则退的市场。

二、公司管理制度和体系问题

小规模的公司，一开始可以粗放式管理甚至没有明确意义上的管理。但是，企业要继续发展，规模上、效益上要寻求突破，管理上的提升是必须跟进的。企业可以从原先的没有绩效，到简单的绩效管理，由浅入深地提高。通过绩效管理，实现以下目的：

1、发现工作问题，并改进和提高工作绩效，公司与员工达成一致目标，最终提高产出和效益。

2、形成明确的衡量标准，有科学且公平公正的尺，量清长短好坏，既给老员工一定的压力（不能始终按部就班安于现状），也给新进员工展现能力的机会。

3、通过绩效管理合理实现再分配。没有明确的绩效，大家一盘棋、大锅饭，涨工资了大家都涨，无论表现好坏，势必造成企业成本压力越来越高。那么通过绩效，在总量受限的情况下，可以实现奖优惩劣的目的。讲通俗点，就是在不大的蛋糕里做好切蛋糕的文章。当然，从稳定性考虑，给予之前的老员工一定的过渡期待遇，尽量先不降薪。

4、为淘汰、辞退员工提供依据。《劳动合同法》规定的企业能解除劳动合同的情况无非那么几种，并且单位往往要承担举证责任，而举证当中常见的是员工不能胜任岗位等方面的证据，没有好的绩效协议及考核结果，单位是很难拿出明确证据。一旦无法举证，即为违规解除，弄不好赔了夫人又折兵。

三、作为HR当事人的处理建议

1、老板不可以指使。虽然我在前面第一部分阐述了一个根本性的问题，但是那是老板的事情，HR不可能要求老板怎么样，那是打着灯笼上厕所——找死。

2、尽可能做好管理制度和体系建设，结合公司业务选择合适的绩效考核方式（KPI比较合适），绩效管理坚持SMART原则（网上查一查）。

3、调整薪酬模式，可以采用结构化薪酬，并加强绩效薪酬对于绩效考核结果的关联。

4、做好过渡设计，老员工的薪酬不要随意降，容易造成纠纷和风险。可以考虑先“老人老办法、新人新办法”，确保老员工薪酬维持原先水平的情况下逐步套用到新的结构化薪酬，并且侧重于新进人员的薪酬体系管理。既保证了一部分老员工的稳定，又施加一定的压力。但是在绩效管理时，一定要将老员工纳入，并且严格按照绩效体系落实考核。

5、劳动合同解除的成本。即便是要换新鲜血液，非劳动者重大过错情况下，正常渠道解除劳动合同，是需要支付经济补偿金的。这也是一笔不小的费用，除非企业特意逃避，强行违规操作。那么，对照的时候我们不能简单地拿老员工工资社保成本和新员工工资社保成本比较，而是要“老员工工资社保”对比“新员工工资社保+老员工经济补偿金”来衡量和取舍。

6、想好自己的路，明确自己的定位和发展方向。不是我损，或者说使坏，但是即便是HR通过各种各样的措施短时间内实现了老板的目的，但正如我第一部分所强调，一个企业如果只是节流，那么他的前景堪忧的。有时候往往是“前三排”决定了企业的命运，并进而影响到其下员工的职业生涯发展。我建议您在做好这项工作的同时，考虑两件事情：（1）利用旁敲侧击或者可以说得上话的人，影响老板的观念，推动老板树立危机意识并往“开源”方向努力。（2）第一件事做不了的情况下，为自己谋求后路。个人努力固然重要，但是平台也很重要，“良禽择木而栖”并不完全代表“背叛”。当然，我个人的建议是倾向于把上面所说的工作做好之后的“功成身退”。

以上建议，欢迎讨论。

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全部评论(95) 我参与的评论

82楼红苹果lee

赞成。

2014-09-05 21:09:53 回复赞(0)

81楼敬崔

同意，只是大多数老板都固执的坚持自己的想法

2014-07-07 10:12:08 回复赞(0)

80楼进行中

分析很有见地，学习了，谢谢分享！

2014-07-04 21:39:30 回复赞(0)

79楼新钓客

感谢分享！

2014-07-04 17:08:19 回复赞(0)

78楼君扬天下

感谢分享，学习了

2014-07-04 16:19:50 回复赞(0)

77楼掌訫痣

严重同意该观点！

2014-07-04 15:17:44 回复赞(0)

76楼七宝1688

严重同意，开源才是重点，只有开发了业务才能谈其它的

2014-07-04 15:01:51 回复赞(0)

75楼好好的88

我公司目前也处于改革阶段，一开始老板也只是采用“节流”的方式，可实行一段时间后，并没有起到什么效果。现在老板就改变了策略，就是您说的要先“开源”，招有能力的新员工，在老员工其他都不变的情况下，用绩效来给老员工带来这压力。虽然现在还没有非常好的效果，但能感觉的到大家确实有在变化。您的分享很受益，谢谢！

2014-07-04 14:50:43 回复赞(0)

74楼沉默的流星

感谢分享，学习了

2014-07-04 14:33:30 回复赞(0)

73楼 myapple

学习了，谢谢分享！

2014-07-04 14:28:15 回复赞(0)

72楼 642753826

学习了，谢谢分享！

2014-07-04 14:11:19 回复赞(0)

71楼红平果

学习了，谢谢分享！

2014-07-04 13:41:42 回复赞(0)

70楼无情去爱

1、通过绩效测评，对于评分后面的员工进行调岗；
2、通过岗前培训，对不符合要求的员工进行降薪；
3、整理岗位职责，对相近的岗位进行合并。
通过上述措施，肯定会有员工提出离职，在实施过程前，必须提前制定配套的相关管理制度，并召开会议进行进行公示和宣讲，经各部门主管或员工代表进行签字确认。

2014-07-04 13:29:14 回复赞(0)

69楼学习促进步

学习了，谢谢分享!

2014-07-04 12:57:32 回复赞(0)

68楼默默一个

学习

2014-07-04 11:59:31 回复赞(0)

67楼 mandychan

我们企业也存在类似的问题，而且这些员工集中在一线和中层（经理级），这样的稳定性，哪个部门经理走了，下面的主管根本提拔不上来。

2014-07-04 11:55:46 回复赞(0)

66楼猫果果妈妈

把有工作经验的老员工（7年左右）辞退，招聘新员工以降低成本，这个思路挺奇特！是否考虑了招聘新员工和培训新员工的成本？非常赞同应从老板解决问题的建议！

2014-07-04 11:40:40 回复赞(0)

65楼 TracyKing

鲶鱼效应知道哇，引进一条“鲶鱼”。

2014-07-04 11:20:52 回复赞(0)

流音桥

@TracyKing：听说过，但实际应用中没有尝试过呀。

2014-07-04 13:40:35回复

TracyKing

@流音桥：HR是员工和企业的桥梁，不是侩子手，又要砍砍杀杀，又要员工关系，今天给颗甜枣，明天打一巴掌，员工关系是做不好的，像这样的事，建议由你们老板出马，引进一个高级管理人员，当然这个人要有做鲶鱼的能力。并且老板要充分授权，说白了，你提的这个问题是你们老板要考虑的问题，不是你这个层级能解决的。

2014-07-07 13:31:33回复

流音桥

@TracyKing：这个问题不是我提的。我只是就问题阐述我的观点。

2014-07-07 13:33:55回复

流音桥

@TracyKing：基于你的评论，我表示鲶鱼效应我听说过，但是具体实践操作而言，尺度、形式、应用上都需要谨慎的。向你请教。
但是目前而言，你给的答复比百度上没有多。

2014-07-07 13:36:29回复

64楼莫問

分析非常透彻，新员工不好招，培养了出来了又走了，老人走了确实是挺可惜的

2014-07-04 11:12:38 回复赞(0)

63楼 conquer

老员工倚老卖老确实容易让企业陷入发展的旋窝，突然的降薪肯定会引起非议、纠纷。面对帮助企业成型的老员工，HR要做到有礼有节，在公司发展和人力资源上做出权衡。改革必然伴随着阵痛，严格合理的绩效考核能在一定程度上实现企业的更新换代。制度不是针对任何人的，我们只是想让企业发展的更好。企业这艘大船开的快了，床上的每一个都是受益者。

2014-07-04 11:11:04 回复赞(0)

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