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套用牛人夏天512的案例归纳与分析——
案例要点：
1、元老级员工：薪资高，资历辈分高、能力停留20年前；
2、公司变革：老员工身居要位，不作为，煽动员工，影响公司的继续发展；
对案例的分析：
1、元老级员工薪资高、资历辈分高是很正常的事情，如果那这个说事有些言过其实了！
一个人从公司创业期到成长期到成熟期甚至到衰退期，元老级员工起到了承上启下的作用，其忠诚度也不容置疑，如果一个公司开始淘汰元老级员工，严重的话叫卸磨杀驴，你觉得公司能留住多少人？
2、说元老级员工能力停留在20年前，这多少有些掩耳盗铃，自欺欺人了。试问，如果停留20年前，却又拿高薪、身居要位，这是不是在打老板的脸吗？一个再缺乏学习力的人，20年多少都会有些进步，绝对的固步自封很难。
3、公司变革的内因和外因是什么？案例没有交代。但每次改革，要得到所有人的拥护无疑很不现实，元老级员工有意见也是很正常的，我们要做的是分析老员工的意见及建议有多少可以借鉴的。当然，煽动员工抗拒改革有点过了，这个不予支持。
嘟嘟笨个人认为：
存在的总是合理的，但永远保持不变的又总是不合理的。这里的合理指的是时、空、人的相对合理性，而非绝对合理。
元老级的员工不符合公司的发展，这是基于什么得出的结论——
1、是HR新职员带来的新变革吗？
2、是老员工的工作理念和工作方法突然变得不合理了吗？
3、还是这样的问题对于公司而言已经老生常谈？
4、是老板心血来潮的突然变革吗？
5、是公司战略的重新布局吗？
6、等等。
首先，HR的变革必须基于公司整体战略思想，而具体实施细则又必须基于公司人力资源的战略布局。
其二，如果因变革带来的只是骚乱和不安，而没有实际的短期效益或者中长期的发展效益，那么就毫无必要进行变革。
所谓的规范管理不是看上去很美的感官效应，而应该是实际效益比看上去更美的战术效应，无论如何又是对于公司整体战略的有效策应。
其三，HR人员绝不是管理人员，而应该是服务人员，是服务于公司整体运行的，是公司的核心保障体系。
因此，你做的变革是不是符合公司的整体利益？
是不是增强了凝聚力？
是不是理顺了公司管理的纠结点？
是不是起到了抛砖引玉的作用？
是不是让老员工的几十年工作经验变成了公司的永久财富？
是不是创造了承上启下的积极的工作氛围？
是不是让公司战略和公司人力资源战略融入到了实际工作战术中？
等等。
作为一名合格的HR，必须思想上站在公司战略的高度，行动上站在服务于人并脚踏实地工作的实际，那样的话老员工的问题或许不再是问题，而是公司要重点保护、开发、利用的一笔巨大财富！！！
一孔之见，一时之间，一家之间——敬请不吝赐教！！！！
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