1.严谨的计划。因为开始大家都不提建议,都等HR了,所以你要和老板建议建立一个工作小组,这个小组,由高层领头,HR组织协调,其他组员是高层和基层, 整个小组成员是单数。小组的课题是“优化岗位结构,提升组织效益”。
2.不动声色的执行:根据和高层沟通下来的一线二线岗位比例,你开始岗位分析,着重分析,哪些岗位工作可以合并?哪些职能可以取消?围绕着产品实现过 程,优化主流程和分支流程,形成效益最高的流程结构和岗位编制,然后配上严谨的岗位职责。提报老板审核。这一步最关键,让直接管理者认为,这是一 个 趋势,而且辞退员工的工作,由直管部门执行,这点很重要。我就深有感触,我的企业也经历过,我提前看出来趋势和风险,就提前优化自己的岗位结构, 将富裕出来人,用个办法调到了其他部门,到真正需要和员工谈裁员的时候,就我这没工作可做。老板也很满意,相信有很多管理者会提前做处置的。
3.能力不足的工作外包:既然打造核心的能力,提高效益,将一些工作外包给更专业的外包公司,将是一个趋势,前两年,我就将配送车队进行外包,不但降低 了管理费用和人力成本,而且没有耽误一天的配送,同时降低了车辆管理的风险。最高兴的当属人力经理,因为她根本不用招聘了。外包选择的方向,是本企业 能力不足的那个方面。
4.用补偿换人心稳定:第二个方案,确定了各部门应该裁掉多少人,辞退的老员工建议企业按照劳动法补偿,并且承诺企业效益变好的情况下,优先录取这些员 工,这个时候不要想辞退人不给补偿的办法,失去人心,你的损失会更多。如果补偿过多,企业承担不起,可以分期补偿或者协商降低补偿总额。降薪我不建 议,不利现有团队稳定。我的原则是能裁不降,因为员工工作就是为了养家糊口,当然如果你们想通过这个,让员工自行离职,我只能不置可否。
5.重新设定绩效体系,先强化一线部门的考核,考核要彻底和员工沟通,尤其在完成业绩指标的支持项目,要尽量给予足够的支持。前几期,只考核不处罚,后 几期可以逐步加上处罚,处罚够数了,可以根据制度辞退。前期做好储备,公司效益不好,人力成本可向一线部门转移,可以招聘新人储备。
6.做这项工作的时候,要始终保持着,这么做是为了“提高企业效益,而不是处置员工是我的工作”这样的思路。