推荐【我爱写总结】企业与员工间的3种关系

作者丰富的单纯更新于：2014-07-07 16:38 1632

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让我们一起“辞旧迎新”吧！

看到“辞旧迎新”这个话题的时候，已经是2014年的七月份了。时间如转眼，也如一瞬间，2014过半了。在这个一半新... 我要投稿 >

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内容来自 2014-07-07 打卡话题

　　我在一家杭州的一家电子制造业公司上班，主要是负责招聘和培训方面的，由于企业性质的原因，我们的一线工作主要以85后、90后为主。现在我的工作遇到了一个难题，就是人员的流动性太大了，举例下：一个月招100号人，到月底能留下的也就40人左右，所以感觉压力很大。再过两个月，生产高峰期就要到了，如果还是这样的话，今年的生产任务很可能会完不成。
　　我想请教的问题是：一、对于降低人员的流失率，人事方面可做的？
　　二、如何做好离职面谈，获得员工真正的离职原因，以便后续改善？

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降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。对于企业而言，合理的员工流动有利于组织保持竞争的活力，但如果员工流失率过高，企业将承担直接损失（离职成本、替换成本、培训成本等），同时员工流失也间接影响到工作的连续性，工作质量和相关人员的稳定性。以上的直接损失与间接影响被称之为“员工流失的隐性成本”（隐性成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本–节省的成本）。

控制员工流失率涉及到：招聘、培训、职位管理、薪酬福利、职业生涯、员工关系和企业文化建设等各项职能，需要做系统的管理变革。若仅靠人力资源部门在某一个点上的努力往往是治标而不治本。

电子制造业快速发展过程中员工薪酬的平均水平在快速上升，且普遍不低于当年社会职工平均工资的增长速度，但员工对薪酬的满意度依旧很低。企业在处理员工薪酬问题时也很困惑：用工成本逐年增加，但员工似乎永远不满意，关注比较个人收入多寡却不关心企业的效益好坏，诸如工资总额占比到底多少算合理、工资一年涨多少算合适、涨给谁算公平等问题。

由于没有明确的薪酬增长预期，员工看不到希望，员工流失率必然是居高不下。因此，构建动态平衡的企业效益增长与员工收入增加的正相关关系是做出科学决策的前提。让企业员工按照正确的战略路线努力工作，发挥个人及团队最大能力，并最终享受到企业发展的成果。

构建一个较为公正的员工薪酬动态增长测算模型，公式即：人均产值增长率×权重+人均净利润增长率×权重+每万元销售收入增长率×权重+社平工资增长率×权重。其中权重的设计要区分企业当前战略导向性是侧重于扩规模还是增效益，员工收入分配是侧重于内部公平性还是外部有竞争力。在管理实践中所考虑的维度可能还会更多，这里只做简单假设。

2、解决企业发展与员工职业发展之间的关系的关键在于：一方面企业要加强对员工职业发展的关注与理解，主动为员工设计明确的职业发展通道；另一方面也要有一套能够引导员工对企业发展主动关注、自动自发朝着企业需要的方向拓展自身职业技能的良性机制。

职业发展通道在构建过程中，要充分认识到现阶段电子制造业的行业特点。比如：在技能型人才发展通道设计上要立足于：生产系统员工的基数较大、员工职业化程度不高、对企业的归属感不强、普遍缺乏长远预期；技能型员工体力劳动者的工作性质，决定了其对于经济性因素的敏感性较强；“一专多能”的技能型员工对生产效率提升的贡献最大等特点做设计。

3、关于员工流失，马云曾有一段谈话：“员工关心3样东西，第一，今天的收入是否体面；第二，未来一两年能否得到个人成长；第三，公司的成长会不会给员工带来成长。如果1年左右员工离开的多了，要反思自己是不是真的关心这些员工；如果觉得公司做的都很对，要看你招的人对不对”。

“体面的收入”说的是企业效益与员工收入的关系；“个人的成长”说的是企业发展与员工成长的关系；而“反思是否真正关心员工”则是由企业文化的基因决定的。

员工在不同的年龄阶段有不同的经济与精神的需要，其中经济上的需要通常包括：工资、奖金、津贴、实物福利等。精神上的需要则通常表现为：个人荣誉、职位晋升、人际关系和谐、得到理解与尊重等等。

企业管理者只有真正意识到员工需求的多层次性，才能“请得来、留得住、用得好”。要切实可行地控制和减少员工的流失，应从“掷地有声”的企业文化做起，即践行“以人为本”的经营理念，把员工当人看，满足人的多层次需求。

“如果觉得公司做的都很对，要看你招的人对不对”，在技术层面谈的是企业对员工的任职资格管理，理念层面谈的是企业与员工在核心价值观层面的共鸣，因为唯有共同的事业才能长久地凝聚人心。