如何在竞争力不明显的情况下招人？

作者 crystal4... 2014-07-08 09:53 534

今天的观点，不想在老板身上过多的谈论，而是从我们HR自身的定位与发展来看待一些问题：

一、HR当首先考虑，我自身有什么！

从三茅这个HR的大集合就可以看出来，HR的从业者有本行业硕士毕业的，同样也有别的职位转行过来的，当然这样差别较大的同行寻求的公司定位不一样，对自身发展的渠道也不一样。就本案例来看，这位招聘主管，作为一名基层HR从业者，首先考虑在HR行业从业多少年，强项是什么，参加过什么专业培训，拟定过什么制度与方案，培训过哪些人员，参与过哪些改革等等。

在三茅曾经讨论过一课题：HR从业者应该具备什么素质。我认为HR从业者，本身性格要包容，特别擅长沟通，与各种人交流；同时还要会学更重要善习；抗压力强；擅长营销自己包装自己。以上几点，你具备哪些，哪些需要提高？如何提高？

二、提升自我认知，用自己的个人能力与人格魅力影响他人。

首先，我们是招聘主管，公司的招聘体系是否健全？——公司的运作流程你懂不懂，每个岗位的流程与岗位任职资格与岗位描述有没有，招聘流程有没有，公司岗位晋升渠道是什么，薪酬制度是什么，有没有，没有就去完善，这是招聘的基础。我认为，薪资水平不高不是问题，公司有先进的培训或者良好的前景也行；福利没有暂时不是问题，效益出来了我们可以慢慢争取；但是工资发放一定要及时，这是有点问题，但可以在我们提前准备工作下督促及时发放。

招聘，在企业中永远不是孤立存在，这项工作与其他模块工作息息相关：其他模块制度健全，增加招聘的底气；招聘人员的质量，直接影响人员的育留。我们HR当有这个思想，然后从基本的工作做起，先完善招聘流程，采用合理的招聘形式，完善好题库与资料库，多看看本行业招聘岗位的素质模型与招聘案例。多关注一些性格学术作品，心理学应用作品。当我们自身信息量极大丰富的时候，我们自身透出的气质与谈吐，亦可以吸引住应聘人员；加上我们的包容与自信，对方会想，这样令我尊敬的人都在这家公司，这家公司不会差到哪里去。

三、职业化培训导入，绩效模块跟进，全面制度准备推行。

公司在招聘工作上独设主管，一来说明公司人员流动确实太大，二来说明公司对于人员的配置存在不合理性。小公司一般不会独设人力资源部，而单独将招聘列位，而培训似乎没有，我们HR则要考虑，招聘与培训，连带员工关系处理能否都一应承办下来。社会上流行拿多少钱办多少事的说法，如果这种想法在本公司也大行其道，无论老板怎么急，员工什么事都不会尽其力。那么，首先在思想上培训员工的职业化思维，然后在绩效制度上引导员工如何工作，达到何样的目标标准。我们尽自己的能力在公司中引导这种氛围，老板何乐不为，员工有所为有所不为。

关键是我们得行动，首先职业化的培训得进行起来，有些道理是潜移转化产生影响的。同时我们着手员工的工作流程与标准（岗位任职体系）建立，从而抽取其关键指标与考核方法。先不要做太复杂，小公司讲究实效。一线员工考核两个指标即可。

培训与绩效先行，在获取沟通实施之后，开始全面拟定公司各项规章制度。改革必定有先有后。绩效是最容易出成绩的模块，小公司先就最关键的指标做起效果直接明显，为下一步推进全面制度健全与改善奠定各级人员的认同基础。

四、先出方案，再行沟通，大是大非面前，保持自己立场并明确阐述自己观点。

改革总有冲突。改革有时也需要妥协。冲突总会涉及各方面利益，如何协调如何沟通是个技术活。首先一个问题是我们的职权问题，顶层达不到，基层管不着，中间夹着工作不易推进。所以，最先得博取直接领导的支持，做是我们的事，荣誉可以归他，让领导放心你去做。基础方案与制度开始准备，在合理时机直接领导授意的情况下面呈老板，获取老板的全面支持。最好形成改革项目小组，纳进老板、直接领导与各部门经理。在各级协调会上，对各项工作进行全面陈述与大家意见收集，以利改进。

五、做可能不出结果，但不做一定不会出结果。

我们做这些培训、制度建立、绩效考核等等，或许不会达到我们想要的结果，与老板的溶合不够、自己能力水平的限制、上级平级各部门支持不足等等，都会给结果的达成造成很大的影响。但是，通过此次历练，我们会增长自我的水平，增加我们在社会同行中的底气，加大我们在外就职的资本。因为，当我们能力提高，迎接我们的会是一个更大的舞台。

六、参加当地HR沙龙，结交各行HR朋友，尤其与同行业HR朋友多交流，积累经验，用于实际工作。同时，在HR朋友圈内建立自己的人脉。

抓住时机，创造机会，从自身提高、基础体系建设实施做起！

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