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这样的公司可能是我们现在大部分微小企业的现状，企业初创期，业务模式处于夕阳产业，业务没有核心竞争力，资金压力大，企业领导者个人状态不佳，未能组建椖团队，某项核心业务受损并严重影响企业的生死存亡等等，这些都是微小企业可能面临的现实困境，因此，本案例所述只是表面的情况，要解决这些问题，要从深层次去分析形成这些现象的原因，否则，HR人员永远只是在做无用功。
首先，要客观掌握表面的现象，包括两个方面，一是这些现象是不是客观事实，比如“流动量比较大，工资发放不及时，薪资在同行中水平一般，福利没有，而且老板有时急了会对员工又骂又炒的，也很少加工资”，流动量大到什么程度，工资发放不及时是经常还是偶尔，是否有什么客观原因，薪资水平一般到什么程度，福利是一点没有吗，还是以其它形式体现了，等等，作为HR人员此时要做一个客观判断和分析，不能感情用事，更不能人云亦云。
其次，要客观分析产生这些现象的原因，是企业初创期尚未运转正常，还是业务模式老化，还是资金压力大，还是企业缺乏核心竞争力，还是缺乏核心团队等等。
再者，针对面临的问题及所做的基本分析，从人力资源角度，做一个基本的判断，提出问题的对策。
比如，企业初创期，需要用事业留人、感情留人的方法，向员工指出公司业务的前景、将来的发展形势及阶段性发展目标，最好有时间表；感情留人，初创期的企业一般人员比较少，年龄层次、经历、学历等一般会相近，兴趣爱好也容易趋同，作为人力资源和总经理，可以多分析大家的兴趣爱好需求，开展一些大家都喜欢、拥护的活动，联络感情。
业务模式老化，这个需要公司高层进行分析并提出对策，如果业务很难赚钱，就需要转型或细分市场，寻找生存之道，否则员工和老板都很辛苦。
在做出初步判断后，及时向总经理反应公司所面临的人力资源状况、分析，共同提出对策。磨刀不误砍柴工，如果公司的问题确实比较严重，那就要用专门的一、两天时间去研究并解决。如果HR做完了这些，老板或对此无动于衷或提不出解决问题的办法，那你可以离开这个公司了。
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