一、建立人力资源月报表制度,每月按时呈报老板。
做这个报表一定将本月重点突出,切不可照搬硬套,深度分析走的人都是工龄多长的人,他们的离开对公司有多大损失,本月财务数据同比环比增长还是减少,再分析在带徒弟培养过程中是否锻炼了自身研发业务骨干的能力。利用月报这张自牌,取得与老板沟通的机会,将人员流失带来的不利因素时常灌输给老板,同时也清楚老板对这件事的真实想法。
二、与老板多交流,分析老板的想法是不是具有可行性。
老板说,他们如果冲着钱来,也是做不长的。那么言外之意,老板希望员工在这里冲着学技术来?或者老板并不需要稳定的基层员工,核心技术从来外人是学不去的。我们HR真要好好考虑老板的这一做法,人员流失公司的效益与人员稳定公司的效益差别与否,如果基层人员的不稳定反而造就了研发人员的高智商,产生稳定高效和研发产品,那么老板的做法我们何乐而不为呢?大不了增加了我们HR的工作量而已。倒是我们HR的工资得考虑人员招聘上与高绩效挂钩,间接实现老板以毛细血管血液快速流动影响现有主管道血液的高速流转,实现老板心目中的主要研发力量的高技能高产出,以产生稳定的经济效益。
我们还要沟通清楚,就现有工资水平,是否在新研发项目成功后对有功之臣进行重奖,扩大员工能效大于一切的公司理念、让员工把思想放长远的员工精神。
三、用本企业优质员工的能力在外市场水平来教育新员工,为什么这些优质员工拿着市场级别甚至还低的薪酬还在公司效力,以身试法,告诉新员工向这些精英员工学习。
是的,研发企业能产生效益的肯定不是频繁流动的新员工,老员工留下来有其想法,或许老板还有一些小动作不为我们知晓。研发企业,能力第一,始终保持研发能力在市场的先进水平是老板首先要考虑的。搞研发的人,真的是要耐得住诱惑,自己真正想要的是研发平台还是在企业外部暂时高那么一点的工资。这些在招到新人时都要给他们先上个紧箍咒。干好了,有贡献的人,老板是不会亏待他的。
四、掌握老板合理思想,重新决策HR工作。
如果老板决策正确,HR就要加大员工的思想培训,树立公司为业务精湛而默默无闻的人为楷模,培养员工长远意识,树立立足专业技能提高专业能力的思想。
如果老板的思想跟不上企业发展方向,人员流动对企业效益影响很大,那么我们HR只有利用我们自身的能力去完善体系建设,加大与老板的沟通帮其思想转化的力度,让老板有留人意识,支持我们进行培训、薪酬调整、绩效改善一系列育人留人工作。