改制后的烈火青春

作者罗明更新于：2014-07-21 20:22 1263

内容来自 2014-07-23 打卡话题

我们公司以前是一家国企，2002年改制后成为了现在的公司，所以内部有很多关系户，有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理，新官上任，要求烧一把绩效的火，让我们人事部门在公司内推行全员绩效，我可以想见，在推到这些关系户头上的时候，一定会面临巨大的阻力。
对于这些不能得罪的人员，我们该如何克服阻力？或者怎样说服这些钉子户接受公司统一的绩效考核呢？

展开

我们公司以前是一家国企，2002年改制后成为了现在的公司，所以内部有很多关系户，有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理，新官上任，要求烧一把绩效的火，让我们人事部门在公司内推行全员绩效，我可以想见，在推到这些关系户头上的时候，一定会面临巨大的阻力。

改制后的烈火青春 对于这些不能得罪的人员，我们该如何克服阻力？或者怎样说服这些钉子户接受公司统一的绩效考核呢？

这里包含几个观点需要修正：

改制后的烈火青春 观点1：绩效考核不是万能丹，绩效包括了人、财、物和时间等许多内容，并不是包治百病的妙药，所以这个认识需要修正过来，推行绩效会遇到老员工的阻力问题，其他问题意识会遇到，所以，可以考虑在一劳永逸上面下功夫；

改制后的烈火青春 观点2：绩效考核主要是确认员工理解自己的职责和具备必要的技能和资源的配备情况、讨论改进的技能、增强动机和信心所需要的指导和培训、规划下一步的工作等作用，如果区分出新老员工，那么人情化的对待，必要会造成绩效推行的失败；

改制后的烈火青春 观点3：改制后的企业，最新的就是改革，变化，而实际行动永远会慢于口头诉说，所以一开始是执行力就是要不折不扣的执行，而不需要太多的废话或者打折；

接下来区分两个问题：

一个的构建绩效模块的目标管理体系达到问题，

一个是职场的人际关系学处理

在克服阻力的同时，建立起公司的目标管理体系，解决8个问题：

改制后的烈火青春 1.目标是什么？----给与员工，不管是新员工还是老员工实现目标的中心问题、项目名称、课题名称，千斤重担大家挑，人人头上有指标；

改制后的烈火青春 2. 达到什么程度？---我们的目标或者项目的需要达到的质、量、状态等

改制后的烈火青春 3. 谁来完成目标？---责任人，这点对于老员工，关系户，通常都会抢好处，抢容易完成达到工作、任务进行标榜，所以正确、合理、从岗位职责进行判定，树立绩效组的“权威”判定，很重要；

改制后的烈火青春 4. 何时完成？---这个意思大家都懂的，这里有一点很关键，就是关系户会找到N种理由，关于领导的调动，领导的新指示也好来进行规避时间的设定，所以在做计划的时候是不管任何原因的，制定了这个时间就是这个时间，除非原本的计划的大环境已经发生不可逆转的变化，这个可以做到工作总结里面，进行阐述，但是该项工作延误了，还是按照延误进行计算结果的；

改制后的烈火青春 5. 怎么办？----这个是应该采取的措施，方法，出现意外的处理方案

改制后的烈火青春 6. 如何保证？-----给予额资源或者相应的授权，很多时候，开展绩效搭建工作，是由于没有足够的授权调阅相关信息造成绩效无法推动下去的；

改制后的烈火青春 7. 目标的检查----谁去检查，评价

改制后的烈火青春 8. 结果处理----目标的完成，除了对于奖励，还进行相应的改善、提升

职场人际关系学：

我想说：保持微笑和快乐的态度，很重要，经常绩效沟通的时候，都是涉及利益关系的时候，所以，我们本身的态度对于关系户也好，非关系户也好，都是需要一个缓和的氛围，所以在此之前：保持微笑和快乐的态度，是前提；

聆听：对于关系户，在做绩效之前，需要给予足够的思想关注以外，需要找到他们对于公司目前的政策引导外，还需要听取他们的想法，不仅是收集想法，还有增加“和谐”氛围的作用，听多了，交流多了，自然对于我们的绩效推行阻力会小很多，因为熟悉了不是，会不好意思；

暂停：说实话，我并没具备这个特点，我们知道，单一个问题过来以后，我们立刻、马上就会给与回复，而聪明的绩效人员，他是会暂停一会，这使得他们觉得你对这个问题的重视，对他们的重视，这个问题很重要；

名字：作为关系户，从上到下，一般都有，更多集中在上层，所以，绩效沟通的时候，一般都是直呼其名或者叫昵称，不与其他人员称呼，比如我们很多同事称呼营销副总，都是一个姓+副总，但是我与他沟通，我都是叫他名字的后两位，与其他同事谈到他时，都是叫名字的，而不是职位，不是个人显得清高，我个人想法是：这个不仅能最大可能屏蔽了职务名称带来的心里压力、沟通压力，还能增加关注度，员工本人对于这个名字的关注度，更加集中精神来听取你的建议或者想法；

外训： 都是外来的和尚好念经，所以我们可以组团外训，参加一些沙龙、集体活动，听听外面专家的思想、意见，这样对于我们的工作开展，有一定的帮助，前提是这个专家或者老师已经与我们沟通了，了解了公司一些初步情况；

借力：这个借力，在与总经理的力，因为总经理刚刚来，需要烧火，那么我们需要紧密配合不是，所以，很多的情况需要及时汇报与请示，不脱节、不跃进，保持同步是最好的选择，因为你有时候也不知道总经理是不是有方案或者在考验人力部门不是；

今天的分享到此结束，感谢您的支持与点赞，希望您留下您的宝贵意见和想法，让我们共同学习、一起进步