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作者依然静好 2014-07-21 14:24 571

一、解析：

本案例是典型的老板请“枪手”的例子，做为新任人资经理，一定要分清形式，不要下车伊始，否则可能会让自己的工作陷入被动，下面是我的分析。

1、公司员工情况。案例说“大部分是老员工，有的创业就跟老板至今，普遍散漫”，做为一家研发类企业，老员工较多，应当都是有知识、有技术的人才，只是目前较散漫，可能会影响业绩和公司发展速度。我认为，一个员工在公司干时间长了，出现职业倦怠是十分正常的，关键看公司在旁边做了些什么工作，然后看员工们有什么变化没有。如果任员工自生自灭，这也不是公司正当管理员工的行为。

2、公司目前情况。案例说“老板融到一笔钱，想扩大规模，想正规化管理，推行全员绩效，让大家紧张起来”，但“现有人员碍于情面，不想得罪人，只有从外面请枪手了”。这样的事情，我看到不少，也遇到几次，说简单点，老板自己推行全员绩效也是可以的，但不方便，毕竟与老员工之间情谊较深，但公司要扩大规模，就要正规化，推行全员绩效是新任人资经理的职责。

3、做过哪些工作。针对老员工的“散漫”或“不想得罪人”，案例中并没有提及，比如“给老员工做些思想工作，分析公司压力和目前情势、经营困难等”，或者“如果大家都你好我好大家好，没人敢讲真话，那么公司也将逐渐走下坡路”。这些思想工作，原来的老板、HR部门做过多少，做为新HRM也要去了解下。

二、建议：

针对这种比较棘手的问题，既要想老板满意、又不得罪人，是比较难办的事，但下面几种做法我曾经用过，可以试试。

1、申请尚方宝剑。可以起草一个公司绩效考核管理办法，让职工代表讨论，最后让老板批准后公布。我认为，有老板的签名，老员工也会买帐的，做为新任HRM，就可以拿这个来支持自己开展工作了，至少没人敢公开反对说“我不想参加绩效考核”。

2、引发相互监督。可以为公司各位员工草拟一份绩效考核方案，以召开讨论会的形式，组织各部门主管来讨论，可以相互传阅，并说明“有意见会上提，会上如果不提，会下不得乱提啊”，每次都让老板尽量参加。这样，就会让老员工之间形成相互监督的机制，从而将可能对准HRM的矛盾分散化。

3、考核老板签字。只要一旦确定下来的考核方案，就要让被考核者本人、直接上级、部门负责人、HRM、老板几方确认签字，以便实施考核，如果不签字，可以再说出来哪里不合适，大家再讨论确定，总之，HRM要利用大家的意见和智慧，不要独自发表决定性的意见，只是做好启发和整理收集大家的意见就行。

4、老板调整考核。不管怎么样，一定要给老板留足在考核最终结果有调整的权力，但这个权力要让老板保密，暂时不要给任何员工讲，否则他们会不努力工作、或者到时来讲人情，就麻烦了；还有，如果老板给了人情，要找员工单独谈话，至少知道感恩老板。这样的做法，老板一定会认为HRM做得不错的。

三、总结：

看了本案例，我就想到劳动合同中有一种是“以完成某种工作或项目为主的劳动合同”，案中的新任HRM，在老板心目中极有可能是充当这样的角色，如果胜任能够在老员工与老板中能够左右逢源并推动考核工作，可能在公司会待得长一些；如果不会处事，被老员工群起攻之，或老板认为不能较好推行他的想法，都会是“短命经理”，这样的做法，是民营企业老板们经常使用的伎俩。

以上做法叫“借刀杀人”，HRM充当了枪手，如果用“明刀”，自己一定会被他人先杀，所以，如果想在这种环境中生活长久一些，只能用“暗器”或“笑里藏刀”。